从技术骨干到优秀管理者

作者简介

王珺之，中国就业促进会大学生就业指导专家，人力资源和社会保障部中国就业培训技术指导中心1+N项目特聘讲师，团中央YBC国际创业组织创业指导师。拥有15年的职业经理人经验，曾担任数十几家企业的高级顾问。著有《世界500强企业面试全真题》、《好中层是这样炼成的》、《工作日志的力量》、《物业管理工具箱》、《财务文书写作及范例》等畅销图书。

内容简介

第四节 从技术骨干到管理者的 转型策略 要实现从技术骨干到管理者的成功转型，最大的问题是如何才 能充分发挥技术骨干的优势，同时避免技术骨干的劣势，然后蜕变 成综合管理人才。这就需要我们甄别哪些是最有潜力成长为管理者 的技术骨干，以免走弯路。 技术骨干怎样才能有效转型为优秀管理者？可以分两步来解决。 1.甄别“松鼠”和“鸡”的潜质 西方有句谚语：“你也许能教会一只鸡上树，但你最好一开始就 找一只松鼠。”同样的道理，一个人是否具有管理潜质也是可以预先 评估的。 目前市场上有一些测评工具，这些工具能够有效帮助企业甄别 具有什么个性和能力的人更有潜力成为管理者。当前应用较多的个 性和管理能力测评工具有DISC、PDP等，效果都比较好。此外，企 业可以补充如行为面试、公文筐、案例分析、述职报告等其他测评 方法，以对技术骨干作全面的了解。 通常，一名技术骨干整个测评下来需要3个小时，根据测评内 容的不同，时间也可上下调整。一个正式的人才测评和职位晋升过 程就像“成年礼”，对于被提升的技术骨干具有强大的激励作用。因 为在这个过程中，技术骨干需要系统梳理自己的经验、专长和优劣 势，才能在领导和员工面前展示自己最好的一面。绝大多数大型跨 国公司，像惠普、IBM等，提拔中高层管理者之前，都会进行个性 测试、述职或能力评估，以确定管理者的专长、优劣势，并避免可 能的风险。国内一些市场化较好的大型企业也会对管理者进行360 度测评或民意评估，如华为、联想、新浪等都会对中高层管理者进 行类似的评估，并形成企业人才库。 2.“成年”仪式 如果某位技术骨干有幸从众多技术元老中脱颖而出，成为管理 者，他自身与企业应该作哪些准备和调整呢？ 通常情况下，技术骨干由于在本专业领域工作表现突出，对自 身能力比较自信，所以要想让他们公开承认自己在管理上的欠缺是 一件很难为情的事情，这种欠缺可以分为心态和技能两种。 首先，技术骨干要调整好自己的心态。 心理学上讲，如果一个人因为过去的实践经验得到提升，那么 这种经验在未来的工作中会趋向于进一步强化，这是许多技术骨干 沿袭原来岗位的工作习惯和沟通方式，不肯作出改变的根本原因。 当然，要求缺乏管理经验的技术骨干能够准确把握管理者的心 态，这是非常急功近利的，因此企业需要一点耐心对被提升者进行 适当的指导。指导方式一般有以下两种。 1）角色辅导：充分意识到角色的调整，以及新角色的要求。公 司指派专人帮助技术骨干发现并发挥自己内在的管理潜力，并作出 一定的转变。 2）自我述职：述职不仅是对过去工作进行总结，同时还需要对 未来工作进行展望。新上任的技术型管理者需要告诉大家自己未来 的管理目标，公司也会对管理者提出管理方面的新要求，这就促进 了技术型管理者对自身角色进行调整。 不管通过什么方式，其重点就在于引导被提升者领悟管理者和 技术骨干的差异，关注做好“一个人”的事和带领“一群人”把事 做好的重要区别。 其次，管理技能拓展。 与心态转型相比，技术骨干管理能力不足的情况更为严重，这 导致其管理职责无法有效行使。这里有两方面的原因：一方面，技 术骨干原来管理经验不足；另一方面，也是最重要的，是技术骨干 不知道公司有哪些管理工具可以对他的管理进行支持。大多数企业 没有一套完整有效的办法支持技术骨干转型，出现技术骨干成为管 理者之后对部门定位、岗位配置、部门协作关系不够明确，所有工 作都只能听从领导安排，以致患得患失。 一个“成年仪式”的管理者转型仪式有其必要性，“成年仪式” 内容根据职位高低可简可繁，然而以下方面必不可少：角色的职责 和权限、可行性的绩效目标、新的管理能力要求及技术骨干本身的 任职展望。 完成心态转变和技能拓展工作，转型后技术型管理者就能在一 个较高的层面和夯实的基础上进行管理，剩下的工作就是在实践中 成长。 P21-24