持续共赢：商业生态构建方法论

作者简介

戎珂 清华大学长聘教授、博士生导师，清华大学社科学院经济研究所副所长，爱思唯尔中国高被引学者、青年长江学者，《数字经济》（Journal of Digital Economy）创始主编。清华大学自动化专业本科，剑桥大学工程学专业研究生，工学博士。研究方向为商业/创新生态系统、数字经济和数据生态。曾在UTD24、《中国社会科学》、《管理世界》等期刊发表论文70余篇，出版《数字经济学》《数据要素论》和《商业生态系统》（Business Ecosystems）等专著及教材。主持国家社科重大项目、国家自然科学基金项目及国家高端智库、英国学会、中国电子、华为、海尔、字节跳动、腾讯等支持的项目20余项。获北京市和浙江省哲学社会科学优秀成果奖一等奖，教育部高等学校科学研究优秀成果奖，中国信息经济学会创新成果奖。 施新伟 英国纽卡斯尔大学助理教授、博士生导师，英国杜伦大学博士，清华大学博士后。研究方向为国际化战略、新兴技术生态和数字经济。曾在UTD24、《产业与企业变革》（Industrial and Corporate Change）、《商业研究》（Journal of Business Research）、《技术预测与社会变革》（Technological Forecasting & Social Change）、《科学学研究》等国内外权威期刊发表多篇论文。积极参与华为等公司的战略咨询项目，并参加国家政策专报撰写等社会服务。

内容简介

于第三章6C 商业生态理论框架，结合国内外代表性企业、行业生态培育案例（包括ARM、英特尔、联发科、华为等），以及对百余位业界高管、科研院院士、顶尖高校教授等的深度访谈，我们开发出了一套商业生态系统培育方法论——nurturing ecosystemmethodology（以下简称NEM），以及商业生态系统培育决策模型vision-solution-partners-trust-operation（以下简称VSPTO）。本章将重点阐述商业生态系统培育方法论，该方法论适用于行业领军企业培育一个新兴产业，也适用于相关政府部门指导培育国家战略性新兴产业。 商业生态系统培育方法论的总体逻辑 商业生态系统指由交互的各类组织，包括企业、个人及社会各类机构等共同支撑的一个经济共同体，是整个商业世界的有机组织。商业生态系统的成员囊括了政府、行业协会、供应商、主要生产商、竞争对手、客户等一系列利益相关者，即生态伙伴。这些生态伙伴在整个商业生态系统中共同演化，彼此分享愿景，共同发展解决方案，相互建立信任关系，从而形成商业命运共同体。其中，商业生态系统的核心主体1 在整个生态演化进程中起到主导、协调和促进的关键作用。 图4-1 诠释了商业生态系统培育方法论的总体逻辑。商业生态系统培育逻辑聚焦三大问题：第一，企业当前处在什么位置；第二，企业在商业生态系统培育方面可以有哪些关键性策略；第三，企业当前或者未来会走向哪儿。围绕这三大问题，基于6C 框架，我们具体开发了商业生态培育“五步论”，具体如下。 第一步，生态基础：核心企业需要明确所处的整个行业生态环境以及自身生态的能力，确定生态构建基础。 第二步，生态阶段：基于所处行业发展整体状况及趋势环境（情境），确定所处生态的生命周期阶段。 第三步，生态培育决策：基于所处生命周期的发展阶段，核心企业制定并实施“VSPTO”生态培育决策，主要制定能够引导和促进生态伙伴为实现共同战略愿景的运作机制，为生态发展提供解决方案，包括关键技术和市场拓展应用的基础结构。 第四步，生态范式：随着生态建设和发展趋于稳定和成熟，核心企业需要在四大主流生态系统范式里进行明确抉择或组合，以生态资源的最优化分配来创造价值，实现核心主体及关键生态伙伴的共同战略愿景。 第五步，生态转型：核心企业需要持续洞察行业市场、技术发展等宏观环境变革，提前为未来可拓展的新行业或新区域做好战略布局。 商业生态培育方法论的具体步骤 第一步：确定生态构建基础 老子曾言“九层之台，起于累土”1。同样，培育商业生态最开始也需要明确生态构建基础，主要考虑两方面：一方面是所在行业的生态构建基础；另一个方面是核心企业自身的生态构建基础。商业生态培育要有行业发展基础。确定行业生态构建基础，需要考虑宏观环境和产业组织、行业的技术开放性和应用多元化程度。宏观环境中通常有不同因素，这些因素会决定一个行业的兴起和发展，而如下三种因素对一个新行业的兴起起着直接助推作用，从而影响生态培育决策VSPTO。 首先，业界一些杰出的企业家及其精神——个人卓越的洞见和执行力，我们称之为“能人指路”效应。如苹果公司的乔布斯，他开启了智能手机的新市场和产业；又如腾讯公司的张小龙，他推出了智能终端即时通信软件——微信；还有联发科的蔡明介，他于2011 年3 月推出超低价多媒体单芯片解决方案，即山寨手机，以满足竞争激烈的海内外手机制造商与运营商对于高质量、优越性能，以及严格成本管控的巨大需求，成功带动了一个新产业的兴起与发展。 其次，政府制定的产业政策同样可以促进一个新行业的生态兴起。例如，政府对新能源行业的政策支持，促进了国内电动汽车行业的兴起和不断发展。再比如由政府推动的“安可联盟”（全称是“安全可靠技术和产业联盟”），其前身是2016 年3 月成立的“信息技术应用创新工作委员会”，原为24 家从事软硬件关键技术研究、应用和服务的单位发起建立的非营利性社会组织。2019 年1 月，“安可联盟”正式变更为中国电子工业标准化技术协会安全可靠工作委员会1，明确了国产操作系统加国产CPU（中央处理器）替代的路径，推动了集成电路设计和软件产业的万亿级市场2。 最后，全球黑天鹅等突发事件同样能决定性地影响一个新产业的兴起。诸如严重急性呼吸综合征（SARS）的暴发使人们不愿接受面对面的服务，从而推动了以网络技术为基础的电子商务等蓬勃发展，如淘宝、京东等电商。中美贸易争端导致中国企业的核心计算技术面临封锁，我国政府大力支持和发展国内计算产业。此外，2020 年新冠性肺炎疫情促使云计算、智能AI 计算、网上会议发展得突飞猛进。 核心企业要明确所在行业的生态构建基础，还需要考虑两大因素：该行业的技术不确定性和应用不确定性（见图4-2）。技术不确定性（或者开放性）指行业核心技术的开放性程度，具体表现为技术供给层面的特征；应用不确定性（或者多元化）指行业应用场景的多元化，具体体现为市场需求层面的特征，决定了是否需要合作伙伴来协助开拓应用市场。例如，AI 框架的技术开放性程度高、应用场景多元化程度也高，因而对于开发AI 框架的核心企业而言，所面对的商业生态竞争就非常激烈。例如华为公司推出的AI 框架MindSpore 需要面对谷歌的TensorFlow 和脸书的PyTorch 的商业生态竞争。但反观无人机行业，其技术开放性程度和市场应用多元化程度都适中，该行业的核心企业则需要实施相应的商业生态战略，与生态合作伙伴不断突破新技术创新的同时，也需要生态合作伙伴来不断拓宽市场应用场景。因此，洞察行业客观上能帮助我们了解该行业生态发展的多样性及复杂性，进而判断行业当前形成的技术和市场应用解决方案是否契合该行业生态发展的路径。 商业生态培育需要企业自身有一定的发展基础。核心企业商业生态培育需要明确自身基础或能力。不同的能力基础决定了企业培育商业生态的范式：例如，苹果的移动操作系统iOS 生态相对封闭，而谷歌的移动操作系统安卓生态更开放。苹果公司为打造自身iOS生态，构建了一整套硬件、软件、服务和应用程序，包括Mac 电脑、iPhone、iPad、Apple Watch、Apple TV 等硬件设备，这些设备都各自配备iOS、macOS、watchOS、tvOS 等操作系统；与此同时，苹果推出iCloud 云服务、iTunes Store、App Store 等应用商店和各种应用程序。谷歌在发展初期，于2007 年成立全球性的开放手机联盟（Open Handset Alliance）， 邀请当时全球范围内具备一定实力的手机厂商、运营商、芯片厂商等，包括宏达国际HTC、三星、华硕、LG 等，共同开发和应用基于开源的安卓移动系统。然而，谷歌虽具备手机系统研发能力，但并没有多少相关专利，开发和使用的过程必然会引发苹果和微软的专利技术战，这成了安卓生态能够构建的关键挑战。于是，2012 年谷歌以125 亿美元的价格收购摩托罗拉，其目的不是做手机，而是摩托罗拉多达1.7 万件的手机相关专利，这有助于解决安卓的专利问题，为打造安卓生态奠定强有力的能力基础。 此外，确定核心企业自身的生态构建基础，还需要动态化地分析其产业价值网络和泛社区网络这两个层面（见图4-3）。第一层面，产业价值网络指企业为当前产业价值的实现而建立的直接合作伙伴系统，从最上游的研发到最下游的销售，参与这一价值创造过程的所有合作伙伴均在产业价值网络里面；另一层面，泛社区网络指核心企业所面对的整个社会资源池，其核心特征是当前还没有参与核心企业的价值创造过程。总的来说，位于社会资源池板块的生态合作伙伴可以分为两大类：第一类，指核心企业产业价值网络之外的潜在合作伙伴，当前不直接参与价值创造过程；第二类，指所有能够支撑核心企业实现产业价值，但又不直接创造产业价值的间接合作伙伴。对于产业价值网络中的合作伙伴和泛社区网络中的两类生态伙伴，相应的培育机制需遵循“差序格局”原则，简单说，就是需要有针对性地对不同层次的合作伙伴进行差异化培育。 1.书中关于商业生态构建的方法和案例可以作为灯塔，照亮数字平台和实体平台，并促生更具参与性的经济社会发展之路，助力新质生产力的高效发展。 2. 本书创造性地提出“商业生态系统构建方法论”，明确给出商业生态系统培育的五步方法论，包括生态基础、生态阶段、生态培育决策（VSPTO）、生态范式、生态转型，特别是领袖合作伙伴战略（LPS）是生态培育决策中的关键。 3. 随着新兴数字技术如人工智能、物联网、5G（第五代移动通信技术）等的不断更新迭代，市场需求的不断变换，新兴产业的不断涌现，很多行业正面临更加动态、不确定的商业环境。为实现可持续发展，无论企业、产业或国家，都需要从一个更加复杂、动态和宽泛的商业系统考虑，这便是商业生态系统的视角。 4. 本书归纳总结出的这套“商业生态系统构建方法论”，以期能够为企业、行业和国家推动新兴产业发展提供系统化、专业化的实践指导，助力当前及未来数字经济健康、可持续的高质量发展。