哈佛决策课(如何在冲突和风险中做出好决策)(精)

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当菲尔茨陈述进展报告的时候，他能感*到空 气中的紧张气氛。新CEO来到福特后就一直强调问责 的重要性——他强调过严格执行重要计划的重要性 。他会狠狠批评他的**生产主管吗?他会有多么的 失望啊! 在一阵尴尬的沉默后，穆拉利从椅子上站了起 来，然后开始鼓掌。他不是礼节性地鼓掌，而是在 热情地鼓掌。他转过身对菲尔茨说：“谢谢你，马 克。感谢你如此开诚布公、公开透明。这**好。 现在，你需要团队成员的什么帮助吗?”大家开始提 建议帮助菲尔茨。一场建设性的讨论随之发生。要 是在过去，管理者很可能都会推卸责任；而现在， 他们争着帮忙。很快，锐界的发布计划又重新走上 正轨。 在接下来的几次周四早会上，气氛开始变化了 。穆拉利注意到图表变得像“一条美丽的彩虹”， 黄、绿色之间镶嵌着红点。人力资源部主管乔·雷 蒙(Joe Laymon)解释说：“艾伦有一招，让人们安 全说话。”穆拉利宣扬解决问题而不是相互指责的 重要性。他强调承认错误、从中学习、一起解决问 题的重要性。他会这样说：“某某有一个问题，他 本身没有问题。谁能帮他解决那个问题?”新老板传 递了一个集体问责的信息：“重要的是我们都为彼 此负责。你为团队负责，团队的其他成员可以帮助 你。” 渐渐地，福特的环境开始改变了。每当处理关 键决策的时候，团队成员之间的对话*加坦诚和富 有建设性。菲尔茨说道：“一个场景胜过千言万语 ，那个场景就是艾伦的鼓掌。”的确，穆拉利把这 个故事讲了很多遍，许多**管理者也讲了很多遍 。他们不断重复讲述这个故事，等于向这个组织发 出了一个强烈的信号：福特的文化已然大不相同。 截至2013年1月，福特的逆转计划已经取得了巨 大的进展。拒***救助后，福特在2009年还获得 了小盈利；2011年税前利润达80亿美元，五年来第 一次恢复派息。到2012年秋季，公司连续13个季度 获得正收益。穆拉利当然不会认为逆转计划已经完 成。尽管公司已经被从灾难的边缘拉了回来，但是 穆拉利还有重要的工作要做。 在福特，艾伦·穆拉利并不是做出了比前任* 好的决策，他只是改变了决策制定的方式方法。穆 拉利重塑了讨论的氛围、标准和决策制定的过程。 他营造了一种新的氛围，人们可以**自在地、毫 无保留地发表自己的看法。他认为，坦诚的对话能 够带来高质量的决策。当然，讨论和辩论需要具有 建设性。在穆拉利来福特之前，福特的高层管理者 之间的讨论充满了人际摩擦和性格冲突。穆拉利通 过建立新的基础规则和标准，重塑了**管理团队 的决策制定过程。团队重点强调集体解决问题和共 同承担责任，而不是单独思维。穆拉利甚至希望有