自我发现与重塑(精)

作者简介

罗伯特·奎因，哈佛商学院管理学实践教授。 克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen），世界创新大师、哈佛商学院教授，颠覆式创新之父。创见公司、罗斯帕克投资顾问公司、创见研究所的联合创始人。曾两次获得“麦肯锡奖”，荣获2011年《哈佛商业评论》“全球最具影响力的50大商业思想家”第一名。著有5本著作，包括《纽约时报》畅销书《创新者的窘境》、《创新者的解答》以及《创新者的处方》等。 彼得·德鲁克（Peter Drucker，1909年—2005年），被誉为“现代管理学之父”与“管理大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位。他在《哈佛商业评论》发表了近30篇文章，本书收录的《自我管理》是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。

内容简介

营造文化 我教授的课程中有一个被称为“合作工具”的重 要模型，它的主要内容是：成为一名有远见的管理者 ，并非人们想象中那样。理论上说，管理者都知道自 己需要敏锐地看清模糊的未来，并不断修正方向；但 是在实际工作中，他们需要花很大力气说服那些看不 到变化的员工，动员他们做好准备并进行合作，以带 领公司向新的方向迈进。在此过程中，管理者需要掌 握的一项关键技能，就是知道该使用哪些工具才能达 成合作。 合作理论从组织成员对“加入公司想要获得的回 报”的认同度，以及对“公司要采取什么行动，才能 产生预期回报”的认同度这两个维度，来决定如何运 用这些工具。如果员工对这两个维度的认同度都很低 ，你必须使用“权力工具”（包括强制、胁迫、惩罚 等）来确保合作。很多公司在创业初始阶段时就处于 这种状态，因此创业公司高管团队在定义公司必须做 什么以及怎么做时，必须果断而强势。如果员工通过 相互合作，一次次成功地完成各项任务，他们就会不 断形成共识。麻省理工学院的埃德加·沙因（Edgar Schein）把这一过程称为文化的形成机制。最终，员 工甚至不再思考自己做事的方式是否能够取得成功， 也不再一项项清晰地做出决策，而是依靠本能和推测 选择优先事项并根据工作程序行事——这意味着组织 内已经形成了一种文化。文化以一种无法言传又带有 强制性的方式，要求组织成员在遭遇经常出现的问题 时，使用那些已被证明广为接受的方法。在遇到不同 类型的问题时，文化还可以定义优先顺序。文化可以 成为一种强有力的管理工具。 在运用这个模型分析一“我如何确保家庭成为幸 福的持久来源”这个问题时，我的学生们很快发现， 为了让孩子合作，家长所采用的最简单工具就是权力 工具。可当孩子们长到十几岁时，权力工具就失效了 。此时，家长们才开始想到应该在孩子小的时候就形 成一种家庭文化，让他们可以自然而然地尊重自己的 兄弟姐妹，听父母的话，做正确的事。家庭和企业一 样，都有自己的文化。家庭文化可以有意识地营造， 也可以在不经意间形成。 如果你希望自己的孩子具有强烈的自尊和自信， 以有能力解决种种难题，你先要知道他们不会在高中 读书时神奇地获得这些素质。你必须将它们设计到家 庭文化中，并且早早就开始考虑。就像员工一样，孩 子也是通过完成艰难之事、了解何为行之有效的方法 ，来确立自尊的。 避免“边际成本”错误 在财务和经济学课上，我们都学过评估投资机会 时运用的一条原则：忽略沉没成本和固定成本，依据 每项投资产生的边际成本和边际收入来做决策。我们 在课上还学到，这一原则使企业倾向于利用过去为了 取得成功而投入的资源，而不是打造未来成功所需的 能力。要是我们知道未来一成不变，这种做法还可行 ；但如果未来发生变化——而这几乎是肯定的，那么 这种做法就是错误的。 这个理论可以解答我向学生提出的第三个问题— —如何永远诚信，远离牢狱之灾。在人生需要做出对 与错的抉择时，我们往往会下意识地使用边际成本理 论。我们脑海中有一个声音说：“我知道一般来说， 大多数人都不该这么做。但现在情况特殊，情有可原 ，就这一次，不会有事的。”“就这一次”错误的边 际成本似乎低得让人难以拒绝，但你会因此而深陷进 去，不能从长远的角度看看这条道路最后通向何方， 也不会计算一下做出这种选择的成本。人们在替自己 的不忠和失信行为辩解时，经常所说的“就这一次” 就源自经济学中的边际成本原理。 我想在此分享一个故事，讲讲我是如何理解“就 这一次”可能产生的破坏性的。当年在牛津大学就读 时，我参加了校级篮球队。我们打败了所有对手，在 那个赛季一直保持胜利。队友们是我这一生中最好的 朋友，我们打入了类似于全美大学生锦标赛的英国联 赛，并进入了半决赛。结果，冠军赛安排在了周日。 我16岁时曾向上帝立誓，决不在周日打篮球。因此， 我找到教练，告诉他我的难题。他表示难以置信，我 的队友们也是，因为我那时是球队的首发中锋。每个 队友都跑来对我说：“你一定得上场。就不能破一次 例吗？” 由于我是一名虔诚的宗教信徒，所以我离开大家 去做祷告，问问上帝我该怎么办。我强烈地感觉到， 我不能不守承诺，因此没有去参加那场冠军赛。 和我一生中的数千个周日相比，这只是一个小小 的决定。理论上，我确实可以破一次例，然后绝不再 犯。但回顾那次的经历时，能抵制住“这种情况情有 可原，就这一次”的诱惑，是我一生中做过的最重要 的决定之一。为什么呢？因为我的一生中不断出现情 有可原的情况，要是我越线一次，以后还会再犯。 我从中得到的教训是，100％坚守原则要比98％ 坚守原则容易。如果你基于边际成本分析，屈服于“ 就这一次”，那你就会像我那些身陷囹圄的同班同学 那样，无比后悔自己的选择。你必须明确所要坚守的 原则，并为此设定安全线。 P10-13