人才战略：首席人才官的人才经营、业务伙伴与后梯队时代 签名版

作者简介

何欣——人才战略及组织管理专家、人才管理作家 工作实践: 20年从业经历，连续服务5家世界500强企业，负责多家企业人才战略管理及组织运营工作，并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。从业务管理者与人才管理者双角度看待组织管理，以业务出发解决问题，在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。目前担任多所大学EDP ( Executive Development Programs，即高级经理人发展课程 )项目、商学院、总裁班客座教授，董事长特别顾问。 学习研究: 中山大学岭南学院EMBA，英国剑桥大学、日本北九州市立大学以及我国台湾地区东海大学访学经历，北大、清华、同济、上海交大、武大等多所院校CHO( ChiefHuman Resource Oficer，首席人力资源官)班、EDP客座教授,深圳大学管理学院MBA创业导师、中兴通讯学院创客导师、深圳市国资管理培训中心客座教授、深圳市中小企业服务署特聘导师、2017“我是好讲师”系列大赛全国总决赛导师《人力资源》杂志领衔专家团队成员，《培训》及《人力资源》等杂志专栏作家 ( 发表专题文章70余篇 )。参译《在组织中高效学习: 如何把学习成果转化为工作绩效 》，已出版《重新定义培训: 让培训体系与人才战略共舞》《人才战略: 人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》，即将出版《人才迷思: 100个人才管理问题及对应的策略 》等书籍。

内容简介

第一章 系统思维：人才战略的 “八个坚持”与动态管理系统 科学技术是第一生产力，但很多组织忽略了技术与人才的不可分割关系。从表面上看，组织缺的是技术，但技术是由人才掌握的。因此，技术的竞争，本质上就是人才的竞争。如果在人才上不能占据高地，那么技术上将始终处于低谷。招聘人才，是引进能力，是为了补充组织内部不具备的关键能力；培养人才，是内建能力，是为了打造能力强、忠诚度高的员工；借用人才，是整合能力，是为了把外部资源转化为内部资源的能力；而留住人才，是巩固能力，是为了以对应的筹码留住掌握独特技术、资源、人脉的关键人才。同时，人才战略也需要动态布局，市场环境、业务类型发生了变化，就必须同频考虑对应的人才管理策略。 人才与技术、组织对人才的管理是相辅相成的逻辑关系。人才的第一本质就是发明力和创造力，不仅可以为组织带来新技术，还可以推动技术的进步与变革，组织需要引进人才带来技术，也需要为人才提供培养及发展的环境。受人才的生命周期及其流动性影响，除了引进人才、推动人才能力提升之外，还需要尽快将优秀人才的经验复制出来，避免人才流失带来的损失；更需要考虑短期对人才收益、发展诉求的满足，长期对人才忠诚度、中长期激励的建设，即立足现在打造人才满意度，放眼未来绑定人才忠诚度。 表1-1?人才在组织中的四个关键角色 角色 技术影响力 管理关注点 创造者 人才创造了关键技术、掌握了独特资源 引进优秀人才，为组织带来技术与资源 驱动者 人才驱动组织技术的每一次进步与变革 培养关键人才，推动组织能力的进化 传承者 人才传承上一批人才的技术，生生不息 推动“传帮带”，尽快复制优秀人才的经验 转移者 人才流失会引发关键技术与资源的流失 建设当下与未来的“满意度+忠诚度” 以目前大火的“元宇宙”来说，从市场上来看，与元宇宙相关的新项目或创业公司较多，且人才需求量较大，但国内真正做过元宇宙项目的人才较为稀缺，这类人才目前基本集中在脸书、微软等美国企业平台。《证券日报》曾报道：元宇宙人才需求主要涉及底层基础设施类、设备类、内容类、人工智能（AI）类以及其他待确定的基础技术等，而这类人才其实都已存在于国内其他成熟领域，如云计算、AI、游戏、金融等。 其实，我们完全可以在引进外部优秀人才的同时，迁移跨行业的优秀人才至“元宇宙”这个新兴业态，通过引进及迁移的人才快速培养、复制组织所需要的能力。同时，除底层技术领域的专业人才外，兼顾科技与人文艺术的跨界型管理人才也会是未来的需求。大道至简，这就和几年前我们谈“互联网+”是一个道理，元宇宙就像互联网，可以和任何现实行业去结合，如旅游、文创、教育、游戏等，这就需要这类跨界型人才既懂技术又懂艺术，兼顾理性与感性。“专业人才+跨界管理人才”的对标引进、跨行业迁移、能力复制与关键技术沉淀、人才保留也许是我们在这个新兴赛道的人才战略中所要侧重考虑的几个方向。 什么是人才战略？在上一部书中，我曾提出人才战略的基本定义：企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。面对数智化时代的新挑战，人才战略工作要在人才供应链的“招培借留”、人力资本的高效运用、管理者承诺与前后台协同建设、组织动能与发展平台建设等方面做更多灵活、有效的工作，做与业务同频的“动态人才管理”。 那么，管理者该如何从战略的高度、业务发展的动态角度来看待人才战略？ “八个坚持”：人才战略的顶层思维与重要管理基础 关键词：“一把手工程”；战略同频；人才“十字路口”；六种操盘策略 在2021年9月召开的中央人才工作会议中，习近平总书记提出：“深入实施新时代人才强国战略，全方位培养、引进、用好人才，加快建设世界重要人才中心和创新高地，为2035年基本实现社会主义现代化提供人才支撑，为2050年全面建成社会主义现代化强国打好人才基础”，同时提出了“八个坚持”，是对我国人才事业发展规律性认识的深化。我将这“八个坚持”与企业的人才管理工作做一个对应，抽出人才战略的几个关键词。 表1-2?人才战略的“八个坚持” “八个坚持” 对企业人才战略的启发 关键词 坚持党对人才工作的全面领导 坚持让“战略、文化、人才”成为“一把手工程” 管理者 承诺 坚持人才引领发展的战略地位 坚持人才战略对组织能力发展的牵引作用 人才领航 坚持面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康 坚持关注业务战略的方向，做动态人才管理，让人才战略与业务战略同频共生 战略同频 坚持全方位培养用好人才 坚持使用多种手段全面、快速、系统地培养人才 人才培养 坚持深化人才发展体制机制改革 坚持使用“四个一批”（提拔一批、交流一批、培养一批、淘汰一批）手段打造人才发展机制 人才发展 坚持 天下英才而用之 坚持拓宽人才引进渠道，打造吸引人才的机制 人才引进 坚持营造识才爱才敬才用才的环境 坚持打造组织内部的员工关怀、授权与激励体系 人才激励 坚持弘扬科学家精神 坚持“创新、求实、奋斗、协同、育人”的文化建设 文化建设 这些人才管理的关键要素，我们会在后续章节展开交流。为了确保企业人才战略的成功，首先需要奠定两个战略级的管理基础。 战略基础一：人才战略的天花板是管理者承诺，而不是人力资源部的专业性。 我曾提出过一个公式：人才战略的成功=规划及实施人才战略的专业性×管理者承诺。专业的不等于合适的，人才战略不是人力资源部的工作计划，而是支撑业务战略的一种职能战略。企业的管理者是真正的首席人才官，其自身的战略高度、思维意识决定了组织对人才的重视程度，决定了组织对人才战略的资源投放与协同力度。 600多年前的明朝，朱元璋曾这样描述自己心中的理想国：“朕初命官牧民，务在先王之教敷，使民复古，日出而作，日入而息，鼓腹而歌曰：‘无官逼之忧，无盗厄之苦，是以作息自然。’朕尝慕此。”朱元璋想打造一个静态的理想国、一个农民家庭似的国家，而这样的组织和他自己的生活环境、思维高度是相匹配的。 今天，以电子商务起家的京东在2020年年会上提出，战略、组织、机制、人才、文化“五位一体”，保障了集团三大核心业务（零售、物流、数字科技）在2019年均取得了稳步的高质量增长。在京东的战略布局中，人才永远都是核心中的核心：提升关键人才及梯队能力建设，打造支撑未来的人才体系；通过面向人才个体和群体持续进行能力升级，以贡献者为本，汇聚英才；打造行业最具竞争力的薪酬水平，全力践行“能者上，庸者下”的人才任用机制，充分激发各类人才的创造活力；继续出台一系列的福利保障制度，让员工更有归属感、荣誉感和幸福感。这就是创始人提到的“我最大的心愿就是五湖四海的人才汇聚到京东，在这里施展才华、实现价值、收获幸福！”企业“一把手”在公司级会议上提出这样的思路，是将人才战略与业务战略提到同一高度的做法，有助于推动各级管理者提升本团队的人才管理。上行则下效，这就是“管理者承诺”的作用。 在实施层面，我将企业的战略落地环节划分为四个阶段，并提出对应阶段的管理者承诺及要解决的问题，供大家参考。 表1-3?从战略落地环节看管理者承诺 关键环节 管理者承诺 要解决的问题 战略制定 “一把手”将人才战略列为企业主战略之一，组织并参与战略研讨 业务战略对人才战略的挑战（有没有人、人好不好用）； 此挑战对人才管理的要求（“招培借留”、组织赋能策略） 战略解码 各部门负责人思考并制定本部门的人才管理策略 组织绩效 各级管理者推动本团队人才管理工作，并与人力资源部协同管理 成为首席人才官，参与到人才选拔、培养、考核、评价、保留等一系列环节 个人绩效 管理者提升自我及团队的人才管理意识，并列为考核与激励项 关注个人能力与组织能力的提升； 打造组织的人才文化与激励机制 战略基础二：人才战略必须做到和业务战略同频，并牵引组织能力的发展。 一些企业在业务快速发展的同时，人才却走到了尴尬的“十字路口”：向上走机会有限，一个萝卜一个坑，堵在“瓶口”变成一股“人才压强”；向下走岗位“内卷”严重，要求不断提高，回报却没能增加；向外走带来企业经验、资源、人脉的流失；向内走缺乏人才交流机制，人才池如一潭死水。某奶茶品牌，凭借极致贴心的服务，赢得了“奶茶界海底捞”的名声，公司管理上以疯狂的开店速度、严苛的内审管控为特征，但日复一日辛苦的员工，似乎并没有获得和海底捞员工一样的待遇。在《人物》杂志的一次采访中，其员工告诉记者，有些部门的离职率甚至高达90%，“××员工吐槽月薪不超过3000元”的话题引发广泛讨论。在人才的“十字口”，我们看到了这样的景象。 表1-4?人才的“十字路口” 十字路口 障碍 路口的“风景” 向上走 “人才压强” 内部机会有限，优秀人才缺乏发展的空间 向下走 人才“内卷” 岗位竞争激烈，“35岁现象”愈加明显 向外走 人才流失 忽视内部关怀、外部挖角强劲，优秀人才流失严重 向内走 人才失衡 缺乏人才交流机制，内部人才要么扎堆、要么缺乏 制度、流程的建设对组织能力提升确实有帮助，但组织能力的构成是人，而不是固定的看板或制度。不同类型、不同阶段的组织，在人才战略的操盘逻辑上有一定差别。我在商学院交流时接触过大量初创企业，由于培养新人成本较高，那么初期就侧重于追求质量、打造精英团队，一些生产制造、销售类板块尽量外包；为了吸引人才，需要拿出略高于同行的薪酬与激励；管理层忙着跑业务没时间培养新人，则可以通过工作场景带教、授权锻炼员工；从短期职业激励上看不一定能超过大公司，但为员工规划了面向未来的职业期许、打造事业平台，让员工用当下的努力交换未来的美好，也是一个不错的选择。 而前文的奶茶店，则属于典型的劳动密集型企业，并且处于快速规模化扩张阶段。那么他们明显在人才标准上属于“追求数量、弱化质量”，通过大量门店的标准化培训复制技术人才。为了支撑规模化扩张，组织本应该提供不低于同行的薪酬激励与福利保障。他们所对标的“海底捞”，是通过门店的扩张给优秀人才带来“职业+事业”的平台，通过健全的薪酬与保障给一般员工带来职业平台。这家奶茶店却在员工基本收益及激励、关怀等方面都欠火候，这就使其在业务扩张的同时令员工不满意。野心太大，组织能力跟不上，企业就很容易出现问题。 有的企业处于集中度很高的科技类、重资产类行业，如互联网、基因检测、金融企业等，正处于快速发展阶段。一方面企业的规模要保持住，另一方面要猎聘大量“牛人”加入公司，这就对数量与质量同时提出了挑战。集中度也带来了人才的竞争，为了吸引技术或专业大咖，其薪酬激励就必须领先于同行，短期与中长期结合，打造人才的“职业+事业”平台，同时提供健全的福利保障。 对于行业集中度不高的企业，往往在战略步伐上会相对稳健。这类企业保持适宜发展的人数与优秀人才即可，薪酬激励上不低于同行是为了避免优秀人才被挖角，健全人才培养体系，做好常态化的专业及梯队建设，同时为优秀人才打造事业平台、为一般员工打造职业平台，提供相对健全的福利保障。 而从2020年起，在新冠肺炎疫情及国内外市场环境的影响下，一些原先快速扩张的企业，如地产、餐饮、进出口贸易等企业选择了以“过冬”的姿态，蓄势保存实力，以保证企业未来的发展。在这种战略步伐下，以“人才共享”、外包、流程优化为代表的降本增效策略就成了众多企业的选择。有效留住优秀人才、适度淘汰一般人才、减少大型招聘，保持现有人才的薪酬水平以维稳团队，侧重于对关键人才进行培养与保留。这一系列策略有助于保持组织活力、蓄势待发，以待市场回暖之后的快速发展。 一些受到疫情、经济趋势、政策调控等多重影响而明显下行的企业，如教育培训、室内娱乐、旅游等行业，为了使企业能够生存下去而选择转产或收缩。此时受现金流、发展不确定性因素的影响，在人才数量、质量上会同步缩减，同时会选择减员增效、维持基础福利保障、降低薪酬等方式为企业获得生存空间，人才培养也会选择减少或暂停。 所有对人的管理，必须基于一种战略性思考。上述不同业务阶段、行业类型企业的人才战略操盘选择，体现了人才战略与业务的同频共振，对组织能力构成了明显的牵引体系。我将这些差异化的操盘选择梳理为六大策略，供大家参考。 表1-5?人才战略的六种操盘策略选择 阶段 策略类型 人才标准 薪酬激励 培养与发展 保留与关怀 初创 精英型 追求质量、弱化数量 略高于 同行 授权、 实践成长 事业平台、 未来期许 快速发展 掠夺型 （技术密集） 同时追求数量与质量 全面领先 高投入、 全面培养 职业+事业、 健全福利 规模型 （劳动密集） 追求数量、弱化质量 不低于 同行 标准化 复制培养 职业平台、 福利保障 中速发展 稳健型 适中的数量与质量 不低于 同行 中投入、 全面培养 职业+事业、 健全福利 蓄势型 弱化数量、保持质量 不低于 同行 中投入、 关键培养 降本增效、 福利保障 下行 收缩型 弱化数量、质量 低于同行 减少投入 或暂停 减员增效、 基本保障暂停 减员增效、 基本保障 四大篇章、近百个人才管理场景及实践操盘工具 系统解决人才战略中的首席人才官、动态人才管理、后梯队时代建设、HRBP协同、组织动能建设等一揽子难题 从业务与人才双视野布局，打通人才战略的“内部生态圈”