麦肯锡问题思考力

作者简介

西村克己 现为芝浦工业大学研究所客座教授、管理咨询顾问。1982年自东京工业大学经营工学研究所毕业。曾任职于富士胶卷公司，1990年进入日本综合研究所担任主任研究员，同时兼任民间企业的管理顾问，开办员工进修课程，并在各处发表研究。2003年起，担任芝浦工业大学工学管理研究所教授，自2008年起担任芝浦工业大学研究所客座教授。专业领域包括科技管理、项目管理、管理策略、策略性思考及图解思考。在国内已经出版的著作有《逻辑思考力》《逻辑工作法》

内容简介

问题37： 认真地埋头苦干，取得的成果上司却评价不高，问题出在哪里？ 你认真地埋头苦干，最后取得了成果，但是上司却并没有给你相应的评价。上司认为“只是做了眼前的事情而已，无法给予过高的评价”。这真让人不知如何是好。上司和下属之间具有决定性的观点差异到底是什么？ 提示：上司的意思是，下属的做法只不过是对现状的积累，所以很难产生新的创意。 答:37： 归纳法探究（下属）和演绎性探究（上司）之间的差异 【解说】找到解决方案的两种探究方式 要获得解决方案，大致有两种探究方式（接近的方法，路线的选择方法、推进的方法）：第一是归纳法探究；第二是演绎性探究。下属是按照归纳法探究来推进工作的，而上司要求的却是演绎性探究。 为了解决问题或者得到结论，我们会分析现状，收集判断所需的相关资料数据。然后会根据这些数据，对问题进行类推，并最终解决问题，这就是归纳法探究。问题37中的下属，虽然眼前的工作做得很好，但是却忽视了利用新创意来解决问题的方法。 如果要获取新创意来解决问题，利用演绎性探究方式会收到明显效果。演绎性探究需要先设定目标前景，然后一鼓作气完成目标。例如，为了使现在的业务量减半，认真思考应该使用什么样的工作方法，这个过程就是演绎性探究。上司希望下属做的就是这种演绎性探究。 在演绎性探究中，我们把设定较高目标的探究方式称为“假说思维”。在需要打破现状时，建议使用这种思维方式。 麦肯锡顾问教你 需要突破现状时，要运用假说思维 “积累式思维”和“假说思维”的差异假说就是“假定的结论”。对结论进行预测，并把结论暂且放置，这就是假说。 假说思维，是“从假说内容（假定的结论）开始进行思考”的一种思维方式。如果发现假说有误，就要不断地进行修正。如果能够确认假说准确，那么该假说就是我们所要的结论。 那么为什么必须要特意去运用假说思维呢？其实即使运用了假说，但是由于掌握的信息和实际考察较少致使准确率较低，可能会让人感觉假说思维发挥不了太大作用。但如果暂且搁置准确度，只对结论进行预测，这样比起毫无头绪地开展调查，更容易取得事半功倍的效果。 我们平时运用的大多是积累式思维，即针对现状逐一进行详细调查和考究。积累式思维，能一步一步地不断接近结论，这是其优点。但是，在调查和分析中却需要花费极多的时间。而相反，运用假说思维却能以有限的劳力获取较大的成果，因此可以说假说思维是未来领导者不可或缺的能力。 1.日本逻辑思考大师，企业经营顾问，以简洁的文字以及趣味的图解讲述了42个职场中常见问题的思考方式及解决方法，并且配有24个问题思考技巧的图解。 2.通过图解，使读者对3M法则、零基思考法、头脑风暴法、信息整理等有更深理解. 提升问题思考力，在遇到问题时，可以更快更准确地找到问题解决的思路，从而更有效的处理各种难题，轻松高效地完成工作，创造出更高的价值。