谁偷走了我的客户

作者简介

哈维·汤普森（Harvey Thompson），前IBM全球服务和客户价值管理咨询总裁，是全世界公认的提升企业市场份额和客户忠诚度方面的专家。作为一位客户忠诚度和关系管理专家，他为世界五百强公司和超过1300位CEO开发出可行的、客户定制的方案，帮助他们吸引和留住客户并赢得客户的忠诚。同时，他也是《金融服务营销的杂志》（Journal of Financial Service Marketing）的编委会成员，经常在《经济学人》（The Economist）、《商业周刊》（Business Week）等刊物上发表文章。

内容简介

第一章 当优势变成劣势，你该怎么办 我曾经站在某个知名品牌的大型汽车制造企业的 董事会会议厅里，对着公司的最高层管理者进行演说 ，该企业以其优秀的工艺和精益求精的产品闻名。在 享受了数十载的忠诚拥趸追随以后，该企业正在失去 市场份额：在美国，客户流失率约为70％。换句话说 ，每十个曾经购买过该品牌车的美国客户中，约有七 个人会离开——只有三个人可能再次购买。 为了理解这个趋势的情况，我的咨询团队在该公 司的总部组织了大范围的调研，分别和分销商(销售 渠道)举行研讨会，并和现在以及以前的客户建立焦 点小组访谈。通过搜集和确认客户关心的话题，我们 将其整合，做出了一个客户订制版的未来汽车产品和 服务商家的理想模型。现在，是时候让我们的委托人 来检查项目的中期成果了。 我们知道企业的问题所在。客户已经告诉我们这 些问题是什么了。现在的问题是：我们要如何告诉汽 车企业的高管，这些就是他们的问题。 企业是其自身最大的敌人。作为产品导向型公司 ，它的成功和优势现在已经变成了企业最大的劣势， 并暴露出来。世界已经改变，但是企业却没有。巨大 的成功往往会带来至少两个负面结果：傲慢和懒惰。 当市场改变，事实上这最终必将发生，傲慢和懒惰会 阻碍一个具有优秀管理者的成功企业意识到那些改变 ，并妨碍企业改变自己去应对这些改变。公司的崛起 和成就一旦曾经依赖某些特性，比如说自豪的产品和 服务方面的知识，这些特性在之后可能会给公司带来 灭顶之灾，因为这些特性往往将导致企业不去倾听客 户(知识匮乏、不专业)的声音，并最终走向破灭和失 败。 作为这次演说的开场白，我讲述了另一个著名企 业——IBM的故事，因为我的职业生涯曾横跨了这家 成功企业曾经的兴衰期。为了让高层管理者从其他人 的错误决策中学习和有所收获，我讲述了IBM相似的 经历，在伟大的成就之后，IBM也遇到了随之而来的 一段时期的客户流失和失败。在信息技术兴起的早期 ，计算机先驱们享受了引人注目的发展，基于卓越的 产品和(极具争议的)这个时代全球最大的营销和销售 团队。公司利用大量的研究和顶级开发能力，发明新 的产品和推动科技进步。然后企业教育消费者们为什 么需要这些产品和如何使用这些产品。之后，IBM为 缺乏技能的客户提供服务，并负责维护这些尖端产品 。 在那个时代，很少公司具备分析公司内部数据的 基础架构、知识和能力，无法分析需求，更无法建立 、运营和服务具有客户个性化需求的复杂产品。客户 们变得越来越依赖每一轮产品创新的“蓝色巨人”。 IBM的核心竞争力是产品开发，然后将新产品被动或 主动地推广到一个高度依赖产品、信赖产品的市场。 然而，在2000年到来之前的十年里，市场竞争加 剧了。新的供应商展露出另一种引人注目的竞争能力 ，那就是倾听客户和供其所需。当新进入者专注于客 户、倾听需求和快速地用新产品回应客户的时候， IBM继续维持着其内向型、专家驱动型、以产品和服 务开发为中心的战略。傲慢和懒惰，是IBM从以前多 年的成功中养成的，它们使其无法偏离这个多年来曾 创下伟大成果的既定战略。IBM继续依赖科研和开发 、制造和营销上的历史性职能特点和竞争优势，意图 发明新的东西，然后再卖掉——而不去倾听客户和灵 活地回应市场。其结果是，IBM错过了20世纪90年代 初期发生的市场大转变。客户已经发展出自己的内部 技术支持人才，很多客户不再依赖某个供应商告诉他 们需要什么或如何去运作。此外，新时代的客户具备 了强烈的个性化需求，并寻求更加人性化和客户订制 的产品和服务。举个例子，客户开始期望硬件和操作 软件可以用符合自己工作方式的模式来运行——而不 是其他现有的方式。到了20世纪90年代中期，IBM市 场份额暴跌不止，股价已经从每股110美元跌到了37 美元。原有的历史优势和内部创造的专家导向模式已 经成为IBM的致命弱点——甚至几乎毁了公司。 IBM作为幸存者，从自身的失误中学习，最终开 发出了一个能够系统地控制不断变化的市场并为客户 们提供他们所想要的(不是公司的“专家”认为他们 会需要的)企业核心竞争力，我以此为类比，结束了 我对该汽车企业高管们的演说。这个企业核心竞争力 为我们的客户和股东们带来了巨大的收益，在以后， 他们享受了多次股份分割。接下来，我总结了后续的 日程，打算向高管们展示我们的团队从汽车企业的用 户那里得知的东西——以及我们如何将倾听和响应客 户变成企业的核心业务竞争力。我希望用这种方式告 诉我的委托人：“不要(像IBM曾经那样)傲慢——请 去倾听你的客户的想法。”P11-13