清醒（如何用价值观创造价值）（精）

作者简介

弗雷德·考夫曼博士，Axialent的联合创始人，致力于协助领导者认识自己真正的伟大，并在工作中发挥影响力。在过去的15年里，Axialent在美洲、欧洲和亚洲与两万多名企业高管合作过，其所属企业包括微软、雅虎、谷歌、思科、电子数据系统公司、通用汽车、克莱斯勒、壳牌、联合利华、可口可乐、花旗银行和底特律爱迪生公司。 弗雷德拥有加州大学伯克利分校的经济学博士学位。自1990年至1996年间，他曾在麻省理工学院斯隆管理学院担任管理控制系统学教授，并在该学院的组织学习中心与彼得·圣吉共事。自1999年起，他开始在整合学院与肯·威尔伯合作。除了从事咨询业务，弗雷德还在圣母大学教授领导学。 弗雷德的作品发表于《第五项修炼》、《组织动力学期刊》、《管理科学》和《经济计量学》等。他是《超管理》一书的作者，该书以西班牙语、葡萄牙语和德语出版发行。他还是音频节目《清醒》的创始人，该节目由SoundsTrue以英文发行。

内容简介

参与者：无条件的自由 自由的传统定义将自由描述为从心所欲的能力， 我们希望“不受”约束，这种自由是“相对”或“有 条件”的，因为这受制于不受我们控制的因素。生活 处处是约束，我们无法阻止身体衰老，也无法违抗物 理定律。我们无法让别人产生我们希望的想法或感受 ，没有必要的政府执照，我们便无法成立公司（即便 成立，也不合法）。我们享有不同程度的相对自由， 但没有人是“完全自由”的。 对自由的本质或无条件定义是我们通过行使自由 意志对某种情况做出反应的能力。根据这一定义，所 有人都是自由的。本质的自由是人类生存的一个基本 条件。我们永远都能以我们选择的方式对情况做出反 应。面对谋财害命的持枪劫匪，我们有很多选择：把 钱给他、袭击他、试图逃跑、大声喊叫、寻求帮助， 等等。我们所不能选择的是，让劫匪不要出现在那里 袭击我们。另一件我们无法选择的事情是我们的策略 是否能成功。本质的人类自由是无条件的，因为面对 自身处境，我们可以选择采取自认为最佳的行动。 我们永远都拥有选择自己行为的自由，甚至拥有 选择否认自己享有这种自由并自觉不自由的自由。以 工程经理南希为例，在我为工程部和销售部主持的一 次会议上，老板“逼”她来开会，所以她觉得自己受 到了老板的迫害。我问她为什么来开会，她回答说： “因为老板派我来的。”确实是老板让她来开会的， 但事实并不尽然。她也确实选择了接受老板的要求。 南希的解释令她感到气愤和无奈。她人在开会，心却 飘到了别处。我礼貌地向她提出了质疑，问她老板让 她来开会的时候，她难道没有同意吗？言下之意显然 是，她本可以违背老板的要求选择不来开会。 “不行，我不能违抗老板的要求不来开会。我会 丢掉工作的。”南希辩解道。 我指出，她可以不来开会，却选择了来开会，因 为拒绝老板要求的后果要比接受要求的后果严重。 “好吧，一个意思，”她说，“只是用词不同而 已。” 不只是用词不同，要想掌握主动权，南希就不能 再否认自己的自由。她一旦意识到自己可以自由选择 对老板的反应（但无法摆脱老板的权威），就可以尝 试和老板交涉，不来开会，或者假如会议令她太过反 感，她就算交涉不成功也可以冒险拒绝老板的要求。 这可能会造成不利的后果：如果老板炒掉南希，她无 法选择保住工作，但为了抗议被派去开会而主动辞职 ，也是一种选择（尽管想必算不上是最理想的选择） 。自由并不意味着你可以为所欲为而不用承担后果， 而是指在面对某种情况时拥有选择以最符合自己价值 观的方式做出反应的能力。 无条件的自由是参与者的秘密武器。参与者明白 所有结果都是某种挑战与其做出反应的能力相互作用 的后果—我们所谓的反应能力。如果挑战大于其反应 能力，结果就是消极的，是失败。如果其反应能力大 于挑战，结果就是积极的，是成功。因此，她可以通 过提高自己的反应能力或降低所面临的挑战难度来增 加自己的成功机会。在挑战超出其控制范围的情况下 ，将成功寄望于运气是很冒险的主意—参与者不会愿 意冒这样的风险。（另一方面，受害者却假设别人和 宇宙的力量都应该遵循她的意志。） 参与者总是将自己形容为问题的重要部分。她愿 意承担责任，因为这样她才能取得主导权。掌握主导 权的解释能让她了解她对情况的形成起了什么样的作 用，然后寻找改进之道。一旦她明白了自己的哪些作 为或不作为导致了问题的形成，她便会了解到她能采 取或避免什么行动，来防止重蹈覆辙。让我们回到埃 斯特班和他的排期问题。 “好吧，”他不情愿地同意道，“假设确实是我 的问题。我现在应该怎么做？” “首先，你需要了解你对问题的形成起了什么作 用。”我回答道。 “什么？”他脱口而出，“这太过分了！我没有 做错任何事。犯错的是他们。为什么你要让我承担过 失？” P49-51