数字化商业模式

作者简介

彼得·韦尔
麻省理工学院斯隆管理学院信息系统研究中心主任、高级研究员。在《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》《华尔街日报》等报刊发表了多篇文章，出版了IT Savvy，Enterprise Architecture as Strategy等畅销书。

斯特凡妮·沃纳
麻省理工学院斯隆管理学院信息系统研究中心研究员，主要研究数字经济时代企业如何管理组织变革。2016 年担任《华尔街日报》首席执行官委员会的企业数字化主题专家。

龚阿玲
华中科技大学机械工程学士，美国南加州大学MBA。《长三角》杂志社企业家理事会副理事长，数字中国新闻网杭州工作站站长，中华人民共和国国史学会光明读书会华东阅读管理部主任，海尔集团适老产业顾问。曾担任中国工商银行深圳分行、英国渣打银行、澳洲联邦银行、美国加州联合银行、汇添富基金等金融机构的高管。自2012年起参与公益慈善实践，曾担任上海真爱梦想公益发展中心理事，现为上海佰特教育咨询中心理事，佰特公益理事、首席财商导师，恩派基金会奋进专项基金发起人。翻译出版了《正向团队》等，编写出版了《智慧妈妈财商课》等。

内容简介

数字化转型所涉及的不是数字技术架构，而是关于企业变革的重大决策。数字化转型也无需讨论企业要不要转型的问题，而是探索何时转型、如何转型的问题。日前，我们为一家著名银行的董事会和高管团队组织了一场关于数字颠覆的研讨会。在深入的讨论中，我们建议该银行考虑采用新的商业模式：将银行从客户办理金融业务的场所，变成客户创造美好生活的首选目的地。我们的理由是人们来银行的目的不是申请贷款，而是想建设一个家。这样一个小小的思路改变，却意味着银行在几乎所有的业务上都要做出大调整。
这家银行已经感受到新型数字化金融服务正在不断挤压其现有的业务市场，变革才是抓住未来机会的最佳手段。研讨会上，一位高层经理提了一个严肃的问题：“假如新的商业模式不奏效的话，我们该怎么办？”银行的董事长和 CEO几乎异口同声地回答：“那我们就再试试别的办法。”CEO 继续说道：“可以肯定，假如我们不改变的话，其他银行将会利用数字化手段抢走我们的客户。”
我们处在数字经济时代，而许多企业只是对过去成功的管理方法做细微调整，这种做法显然是徒劳的。大企业注定是数字颠覆的目标，因为它们拥有庞大的客户基础和丰厚的利润空间，但是大企业提供的客户体验常常不尽如人意。要想在数字世界里蓬勃发展，企业不论规模大小都需要自我重构，而且要在商业模式、人才机制、组织结构、核心竞争力和企业文化等方面有重大的转变。简而言之，企业与客户之间的关系取决于企业如何创建一种新的数字化方式与客户进行交互。
毫无疑问，数字革命正在颠覆几乎所有的行业。比如，在金融服务业，客户正放弃跟银行建立的长期关系，转而选择第三方 App，并从贝宝（PayPal）、苹果支付（Apple Pay）、蔬菜小贷（Kabbage）和微盟移动支付（Venmo）等数字服务商处获得客户体验。甚至澳大利亚的大型连锁超市科尔斯（Coles）、家居连锁巨头宜家（Ikea）等零售商也在开展新的业务，通过售卖家具和快消品的保单进军保险市场。
与颠覆有关的数据不计其数，数字颠覆带来了巨大的社会影响。据花旗银行（Citibank）估计，金融科技领域的全球私人投资额从 2010 年的 20 亿美元上升到 2016 年的 210 亿美元。由此造成了一个结果，银行业大约 30% 的职员可能在未来十年内失去工作，政府必须想办法帮助他们另谋出路。另一个结果是，随着市场竞争愈演愈烈，利润空间越来越小，金融监管日趋严格，当前处于垄断地位的大银行可能会风光不再。因为，包括金融科技公司在内的科技公司不用承受大银行所受到的监管压力，同时，科技公司可以利用移动技术直接跟客户建立连接。因此，大银行如果不重构其商业模式以改善客户关系的话，将在成本竞争中一败涂地。