关键冲突(如何化人际关系危机为合作共赢原书第2版)

作者简介

科里?帕特森（Kerry Patterson）著有三部获奖培训作品，曾负责过多个长期行为变化调查研究项目。2004年，科里获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。科里在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。 约瑟夫?格雷尼（Joseph Grenny）是一位知名主题演讲师，也是在企业变革研究领域从业20多年的顾问。此外，他还是非营利组织Unitus的共同创始人，该组织致力于帮助世界贫困人口实现经济自立的目标。 罗恩?麦克米兰（Ron McMillan）是一位广受好评的演讲师兼企业咨询顾问。他是柯维领导力研究中心创立者之一，曾担任该中心的研发部副总裁。罗恩和众多企业领导合作过，其中既包括一线经理也包括高级总裁，其研究项目主要涉及领导力和团队开发领域。 艾尔?史威茨勒（Al Switzler）是一位咨询顾问兼演讲师，为《财富》500强中数十家企业提供过服务，主要从事培训和管理指导工作。艾尔是密歇根大学行政开发中心讲师。

内容简介

学会体现好奇精神 承认问题的产生可能存在多种不同的原因，这种 思维方式会改变我们处理问题的方法。在面对问题时 ，我们不能主观臆断，不能自以为是，不能被怒火冲 昏理智，而是要放慢节奏、全面分析。我们要做的是 保持一颗好奇心，而不是贪图一时发泄之爽。我们应 当搜集更多的相关信息，而不是卷起袖子动粗。换句 话说，我们必须从法官、陪审团和行刑人的角色转变 成充满好奇心的事件参与者。 社会 每个人都不是生活在与世隔绝的环境中的，我们 做出承诺，肯定也希望能实现承诺。而且，我们也具 备实现承诺的能力。但是，如果在此过程中牵扯到其 他人，情况又会发生怎样的变化呢？我们的同事、朋 友和家人是否会成为我们的动机，是否会影响我们的 行动能力呢？鉴于社会力量在人类生活的各个方面都 发挥着重要影响，我们在分析人类行为模型时也必须 考虑这种因素。 第三种情况：社会动机 看到成年人的谈话方式，你会觉得圈子压力早在 毕业舞会之后就已经消失殆尽了。我们总是告诫自己 的孩子，让他们不要受朋友唆使去做错误的事情。然 而我们很少意识到的是，这种来自同龄人的影响力在 我们身上其实并没有消失。成年人的圈子压力或许不 如青少年群体那么明显，但其影响力也相当可观。 例如，面对下面的案例你会怎么看？软件组监督 员走到一位测试员工面前，对他说：“克里斯，我们 的工作进度有些落后了，你能加快些速度吗？” “你的意思是？”克里斯有些不解。 “我是说，这款软件看起来没什么问题，我们是 不是可以跳过最终测试环节？” 就这样，一项至关重要的工作被省略了。 我们是否总是会受到同事、老板、顾客，或者说 受到所有其他人的影响呢？还记得所罗门·艾斯克和 斯坦利·米尔格拉姆的研究结果吗？他们在实验中模 拟的社会压力不但会迫使人们改变观点和撒谎，甚至 不惜用电流对他人造成身体上的痛苦。我们得知孩子 或成人竟然会为了寻求接受感而做出如此荒唐的行为 时，是否会感到吃惊呢？医疗工作者违反行为标准， 科学家对安全规定熟视无睹，财务人员眼睁睁地看着 同事做出违法行为却无动于衷，为什么会出现这样的 情况呢？道理很简单，因为他们受到了周围人群观点 的压力。当其他人面对问题都保持沉默时，这种压力 会让他们怀疑自己的信念是否正确，希望被人接受的 念头迫使他们最终做出随波逐流的决定。可以说，圈 子压力是造成愚蠢决定的重要原因。 第四种情况：社会能力 除了对行为动机造成影响之外，他人还会对你的 行动能力造成影响，起到帮助或阻碍两种不同的作用 。为了帮你完成工作，你的同事必须提供援助、信息 、工具、材料，有时甚至要提供工作许可。除非你完 全依靠自己工作，否则的话，没有同事的帮助你将一 事无成。 以软件工程师为例，他们的工作也需要众人的帮 助。没有测试人员，他们的软件出了问题怎么办？没 有后勤人员，服务器断电怎么办？像这些难以预料的 问题，谁能保证不会发生？或许，这就是软件测试部 让总装部大为光火的原因，这才是你真正需要讨论的 重点。因此，在没有得到全面信息的情况下，千万不 要留然下结论。P54－55 《纽约时报》畅销书，《关键对话》姊妹篇。 《关键对话》帮助你应对高风险沟通，《关键冲突》帮助你化解激烈冲突，让他人践行承诺，同时强化彼此关系！ 管理大师、心理学家、企业家等一致推荐： 《高效能人士的七个习惯》作者 史蒂芬·柯维 管理学宗师、《追求卓越》作者 汤姆·彼得斯 美国心理学协会前任主席 菲利普·津巴多 《一分钟经理人》作者 肯·布兰佳 《第五项修炼》合著者 夏洛特·罗伯茨 樊登读书会创始人 樊登