上承战略下接激励（薪酬管理系统解决方案）/HR从助理到总监

作者简介

潘 平 资深人力资源管理实战专家，中国人力资源开发研究会常务理事，人力资源管理全国理事会、北京国际人才交流协会、《职业》理事会与《中国培训》杂志社全国理事会常务理事，北京理工大学管理与经济学院兼职教授，河北经贸大学客座教授。 二十余年大型企业的企业管理、人力资源管理相关工作经历。对组织变革、企业并购重组人力资源管理咨询有丰富经验。在集团化HR管理、人才发展、绩效薪酬、企业大学构建与运营、组织流程、HR共享服务等方面有丰富的管理实战经验。其力作《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》《老HRD手把手教你做培训》和《名企人才招聘最佳管理实践》深受读者喜爱。

内容简介

企业对员工的激励无外乎物质和精神两方面，而物质激励又以薪酬激励为主导。每一个优秀的、持续发展的企业，都会非常重视员工激励，并设计好自己的薪酬激励体系。 1.1　薪酬激励基本概念——了解概念各施功能 薪酬就是企业向劳动者支付的劳动报酬，是企业与劳动者双方就劳动者付出的劳动进行核算交易的价格。薪酬按其内涵可分为狭义薪酬和广义薪酬。 狭义薪酬指的是员工获得的以工资等现金或实物形式支付的劳动回报等经济性薪酬，包括基本工资、月度奖金、年度奖金、现金补贴、保险福利、带薪休假、利润分享以及股权激励等。 广义薪酬（又叫360度薪酬）包括经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬如狭义薪酬所述，非经济性薪酬包括工作认可、挑战性工作、工作环境、工作氛围、发展、晋升机会、能力提高以及职业安全等。具体内容如图1-1和图1-2。 薪酬激励管理：对薪酬激励战略制定、薪酬激励制度体系设计、薪酬激励分配过程及结果的有效管理。其中，薪酬激励战略制定是基于企业的战略目标与定位及人才战略制定；薪酬激励制度体系设计主要是对薪酬管理、薪酬水平、薪酬结构和薪酬激励分配等进行系统化设计；薪酬激励分配是对员工薪酬评定、薪酬支付等进行管理。 那么，企业薪酬激励管理的主要内容是什么呢？具体核心内容如下： 薪酬战略。企业根据自己的经营能力、人才竞争性、岗位价值等采取的如何利用薪酬的相应战略。薪酬战略是领先型还是跟随型，是滞后型还是差异型？其依据又是什么？这对企业的员工激励十分重要。 薪酬目标。薪酬设计的目标在于符合企业发展战略需要的同时又满足员工的需求，实现企业与员工的双赢。 薪酬激励。薪酬不仅是保障，更是激励，既要体现个人价值，又要体现价值创造，企业通过规范的政策调整、薪酬调整（涨薪和降薪）、绩效评价、能力提升等激励，体现薪酬管理的价值激励导向。 薪酬设计。这是薪酬管理最关键的内容，薪酬结构、企业薪酬水平、薪酬支付等设计不好，薪酬激励就不可能达到预期目标。 薪酬水平。薪酬水平既要满足内部岗位（职位）的价值差异，又要满足外部竞争力要求，并根据员工业绩贡献进行差异化管理。此外，还要根据企业人才的竞争性和稀缺性来制定其薪酬水平，让企业的薪酬水平始终处于最佳状态。 薪酬结构。薪酬所包含的项目，比如基本工资和绩效工资等项目设计及结构比例、项目奖和年度分红等的设计，不同的结构设计应有其激励的目的，好的激励结构才能达到好的激励效果。 薪酬制度。企业要制定规范的薪酬管理制度，先要建立起薪酬评审、调薪机制、薪酬预算、薪酬审计等管理制度。 薪酬预算。制定薪酬预算管理体系和薪酬预算目标，并进行薪酬预算以及滚动管理。 薪酬审计。定期对薪酬政策的执行情况、薪酬发放情况及激励情况进行审计，发现问题及时纠偏。 1.2　薪酬激励主要原则——九大原则明确方略 1.战略指引原则 薪酬战略是企业薪酬激励系统设计及管理工作的指南，是推动企业人力资源发展的保证。企业通过制定和实施适合于自己的薪酬战略，充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略文化，更好地调动员工的激情。薪酬战略的设计直接关系薪酬激励体系的好坏，好的薪酬战略设计所发挥的引领作用必将推进薪酬激励的实现。 2.人才至上原则 人才是企业的核心资源，企业在薪酬管理过程中要特别重视围绕人才展开激励。薪酬要对人才产生吸引力和激励作用，才能推动人才发展，推动企业战略目标的实现。 3.价值导向原则 企业要考虑员工在组织的贡献与价值，以及胜任职位所需要具备的能力和素质要求。企业在薪酬管理中要充分考虑到人才价值性和竞争性，同时企业要在职位分析的基础上，通过岗位价值的评估来确定岗位的价值。 4.绩效导向原则 在薪酬管理过程中，企业可以采取绩效评估的方式来促进员工提高工作绩效。员工最终的绩效结果影响个人收入的高低。员工的年度奖励将由个人绩效与组织绩效双因素决定，从而让员工享受企业发展的成果，同时通过差异化的绩效激励奖金来体现员工所作出的贡献差异，员工调薪也由个人绩效和贡献决定。 5.合法公平原则 薪酬管理的核心之一是合法公平。薪酬管理首先要合乎国家法律法规，企业应依法制定薪酬激励制度；其次要关注薪酬管理的内部公平性，当员工感到薪酬内外分配不公平时会对企业、工作感到不满，甚至选择离职。 6.竞争性原则 企业要定期组织开展薪酬调查工作，对比分析薪酬的竞争性。当竞争性减弱甚至消失时，企业要及时进行调整。 7.周期评估原则 在薪酬管理实施过程中，薪酬管理者要对薪酬的竞争性、公平性和激励性进行分析评估，及时调整薪酬激励政策制度，防止薪酬激励性减弱，甚至失效。 8.动态调整原则 薪酬管理要随着企业实际经营状况、人才市场竞争性的变化而调整，不应一成不变。 9.激励差异原则 薪酬激励要根据市场情况、职位价值和员工的重要性来进行差异化设计，以体现不同类别人才的贡献和价值，激励和留住核心员工。 表1-1　各类人才薪酬激励原则 人才类别 薪酬原则 主要人员群体 核心人才 绝对竞争力 收入超越期望 中高层管理者 关键技术人才 骨干人才 相对竞争力 收入满足期望 中高层管理者 技术骨干 一般人才 市场平均水平 收入随行就市 普通员工 1.3　薪酬激励管理误区——薪酬激励妙用技法 在企业的人力资源管理中，薪酬激励无疑是最为敏感的问题之一。如何对薪酬激励进行科学有效的管理，避免走入管理的误区，企业薪酬管理者必须对此深入研究并转化为行动，方能达到薪酬激励的目的。 误区一：薪酬激励是员工离职最直接的因素 这种观点的核心就是“有钱能使鬼推磨”。 员工离职的原因很多，总结起来只有两点最真实，一是钱没给到位，二是心委屈了，归根结底就是“干得不爽”……事实上钱给到位并不能绝对留住人，员工的需求是多层次、多元化的，如果员工感觉工作不爽，即使发再多的钱，也不会起到应有的激励效果。 一个员工在企业发展，他的需求是多元的，特别是职位比较高的核心骨干员工，除了享受高薪待遇，良好的工作环境、良好的沟通和人际氛围、富有激情的团队支持、领导的赏识和及时的认可同样有较大的激励作用。 美国心理学家马斯洛的需求层次理论告诉我们，每个员工年龄结构不同，社会经济基础不同，其需求层次也将不同。企业管理者要了解每个员工的需求，合理应用需求层次理论，对员工激励进行有效设计和实施。 误区二：高薪就可带来高绩效，高薪就可吸才留才 企业如果不设计好绩效激励制度，不对员工进行绩效评价激励，那么员工干多干少都一样，这样是带不来高绩效的。 高薪的确能吸引一部分人才，但是不见得能持久留住人才。一些企业认为：我花钱你工作，我多花钱你就应该超负荷工作，并且要创造出高绩效。殊不知员工在不同需求阶段所关注的要素不同，除了薪酬要素之外，影响员工留在企业工作还有许多其他要素，比如职业发展机会和空间、工作兴趣、文化环境、弹性福利等。 误区三：员工不满意通过加薪就可以解决 “土豪”的老板认为加薪发奖金就可以解决员工抱怨度的问题，这绝对是错误的认识。加薪在短期内会对员工起到明显的激励作用，但这种激励并不长远。同时，长期秉承加薪激励方式会给企业带来持续的人工成本增长，这种增长会给企业带来巨大的成本压力。持续加薪时间长了，员工财富多了，员工对加薪也就不感兴趣了。 误区四：降薪很难 为优秀员工加薪激励，对不称职员工降薪甚至解除劳动关系，这是许多企业的做法。但不少企业认为如何对员工降薪是一个较难处理的问题。其实，只要企业建立薪酬激励文化，并有相应的制度支撑，此问题就能迎刃而解。 误区五：同岗就应同酬 不同员工对企业的贡献、忠诚度、能力等均有差异。虽然在同一个岗位上工作，但是他们所创造的显性和隐性的价值是不相同的。即使显性价值相同，积攒的知识财富、经验、长期在岗带来的工作质量和换岗损失等隐性价值差异也不相同。因此，同岗可以不同酬，收入应与员工的能力、忠诚度、工龄等因素相关。 误区六：薪酬仅重视总量管理却忽视结构性管理 有这样一个著名的实验，饲养员饲养了几只猴子，开始上午给猴子4个苹果，下午给3个苹果。过一段时间后，改为上午给3个，下午给4个，猴子极不乐意，嗷嗷地叫。这个小故事告诉我们，在总量范围内改变结构，可能带来员工的不满意，甚至可能因一些结构设计违背国家法律法规，造成员工诉讼甚至带来损失。因此，科学的薪酬结构设计会在付出同样成本前提下为企业带来意想不到的效果。 误区七：薪酬激励仅是人力资源部门的职责 从人力资源业务管理流程来看，薪酬激励管理属于企业人力资源管理中的一个环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，是在岗位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个最终结果。 在薪酬体系框架内，员工创造价值获得的薪酬，涉及绩效考核、考勤管理、培训、任职资格等诸多环节，这些过程的监控和评价需要人力资源部门和用人部门的共同参与才能完成，绝非人力资源部一个部门就能完成。 误区八：薪酬激励政策仅需老板一人决策即可 员工的薪酬竞争性策略由企业老板或者总经理决策，对规模小的企业而言没有什么大问题，但是当企业规模足够大时，这种决策模式就会带来很多管理问题，甚至引起内部分配矛盾和员工的不满。 对于有一定规模的企业，建议设立薪酬绩效管理委员会，对薪酬激励政策机制进行管理。各层次管理重点如表1-2。 表1-2　薪酬分层管理表 层次 管理重点 企业高层管理者（薪酬绩效管理委员会） 企业薪酬战略规则、薪酬成本目标、薪酬激励政策（如高管年薪制）及薪酬预算等审批 人力资源部 企业薪酬体系、薪酬制度、薪酬模式设计、薪酬外部调研和内部评估，负责向公司提交年度薪酬绩效考核方案和激励方案，薪酬成本日常控制（如员工薪酬谈判）等 用人部门 （业务部门） 在薪酬成本控制范围内，负责配合人力资源部做好薪酬成本控制，向人力资源部提供薪酬调整建议等 在上述分工管理模式下，各层次发挥各自的特长和优势，共同支撑企业薪酬体系规范化管理。 ？ 战略与薪酬互联？理论与实战互通 ？ 价值为纲？激励有序？管理有道 ？ 战略？业务？人才与薪酬激励同行