勇敢去工作（企业中层白皮书）

作者简介

比尔·特雷热，大跃步咨询公司的创始人兼首席勇气构建顾问。 曾获得西弗吉尼亚大学的全额体育奖学金(跳板跳水)及学士学位、威斯康星大学工商管理硕士学位。作为美国前国家高台跳水队队员，比尔曾1500多次从100多英尺高的跳台上跳下完成跳水动作。 比尔曾任职于埃森哲咨询公司，担任公司的首席内部管理培训师。2002年，比尔创建了大跃步咨询公司，该公司致力于勇气构建方面的咨询培训，旨在帮助个人、组织机构和企业变得更加勇敢。比尔的客户包括CNN、星巴克、通用电气、克莱斯勒、丰田、美洲银行等。

内容简介

恐惧感是企业的毒药 令我感到惊讶的是，许多管理者明明知道勇气能带来各种好处，却仍 然通过以增加员工恐惧感的手段来保证任务的完成。他们这样做的目的是 为了提高效率，但也恰恰反映了他们自身管理能力的不足。的确，与鼓励 员工按照自己的个人兴趣、工作热情和能力来工作相比，强行给员工下一 道命令既不需要花费太多的时间和精力，也不需要多高的技巧。某些管理 者会对自己的做法进行辩护，说“我没时间溺爱我的员工”，或者“老板 付我工资是因为我能完成任务，不是因为我人缘好”。在他们眼中，鼓励 员工纯粹是浪费时间。 我曾亲眼见证靠恐惧感来驱使员工工作所带来的严重后果，因此，我 坚信恐惧感是企业的毒药。当员工过度恐惧时，他们的表现就会非常糟糕 。就像看见蜜蜂时，以为免于被刺的最好的办法就是竭力舞动四肢一样， 用恐惧感来刺激员工会导致他们的反应过于激烈。恐惧感会让员工变得更 加封闭，不愿及时反馈信息。而工作反馈对于管理者来说至关重要，这能 让他们避免犯愚蠢的错误。恐惧感会加深员工之间的猜疑，降低互信，从 而导致人际关系的恶化。恐惧感还会让员工行事过于保守，使他们打消直 面风险的念头，从而不利于他们工作技能的提高。恐惧感打击员工土气， 破坏人际关系，妨碍员工之间的互信，甚至会使员工相互敌视。总之，恐 惧感摧毁员工的自信，降低他们的工作标准，影响公司的效益。 用恐惧感来刺激员工的管理者认为鼓励员工太费时间。但是鼓励员工 又何尝不是一种时间投资？设想一下，在鼓励达斯汀完成高台跳水的时候 ，如果我用恐惧感来刺激他的话，结果又会怎样？首先，我不会花那么多 时间让他做“准备训练”。既然目标是从100英尺的高台上跳下来，为什么 还要浪费时间在泳池边练习跳水呢？我还会一个劲地提醒他这不对那不对 ，这样他就不会再犯错了。毕竟，错误就意味着风险，必须采取措施进行 纠正。然后，我还会指着达斯汀的鼻子告诉他，如果失败了，整个团队包 括我自己都会因此颜面扫地。我还要让他承担失败的责任。此外，我也不 会浪费精力帮助他提高自己的技能和技巧，不会告诉他只要好好训练就能 自然而然地完成高台跳水；相反的，我会告诉他完成高台跳水是他的工作 ，他不想做也得做。同时，我还会跟着他，喋喋不休地说时间所剩不多了 。 现在想一想，如果我不断地用恐惧感来刺激达斯汀完成高台跳水，结 果会怎样呢？这种方法能让他变得更加自信、更加勇敢、更加乐观吗？能 增强他的集体责任感吗？能让他在今后心甘情愿地完成难度更大的跳水动 作吗？或者更简单地说，这会增加他跳水成功的概率吗？很显然，答案是 否定的。如果这样做，达斯汀极有可能会失败，甚至还会伴随更可怕的后 果。 不要威胁员工 作为管理者，你可能时常想要用恐惧感来驱使员工完成任务。这也可 能是你上司的做法。但是，如果想要员工变得更勇敢，制造恐惧是错误的 ，也不能带来你想要的结果。相反的，你要给他们注入勇气，使他们有能 力控制内心的恐惧感。这样做是大有好处的。勇敢的员工通常更懂得参与 、更尽责、更乐观、更忠诚、更乐于拥护公司的变革。因为对他们而言， 这些都是理所当然的。想象一下，如果上司目标远大，如果上司视你的错 误为职业生涯的必修课，如果上司厌恶溜须拍马，认为这是通过掌握他人 心理而操控他人的可鄙行为，你难道不会因此受到鼓舞吗？难道不会认为 遇到这样的一位上司是一件幸事吗？再进一步设想一下，如果公司上下每 一位管理者都能将勇气注入员工心中，那么公司会发生什么样的变化？在 这样的公司工作，员工可以全心全意地相信周围的每一个人，可以毫无顾 忌地袒露心声，可以勇敢地为公司和客户的利益而冒险而不必害怕犯错误 。这正是大跃步咨询公司努力的方向：让每一家公司都充满勇气。 你很快就会知道，本书为你提供了有效利用恐惧感的好办法，远胜于 威胁员工的管理方法。事实上，你可以掌控恐惧的能量，赋予员工勇敢工 作的力量。在阅读本书的过程中，你还会体会到——为什么无需恐惧刺激 就能让员工勇敢地去面对挑战。一个更合理、更有效的方法是帮助员工发 现他们自身的勇气所在。在接下来的几章中，我会向你讲述四项技巧，告 诉你如何去鼓励他人变得更勇敢。这些技巧构成了本书的“勇气基础模型 ”。 P9-12