团队至上(管理就是带队伍带队伍就是带人心)

作者简介

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内容简介

被称为“最伟大的CEO”的杰克·韦尔奇认为， 领导人的第一要务是“设立愿景，使愿景体现在生活 作息中，并激发团队去实现它”。志同道合就靠愿景 ，所以愿景的立意要高，谋略要远。事实上，很多伟 大的企业家和政治家都善于利用“共同愿景”进行领 导和管理。 麦当劳的愿景是控制全球食品服务业；比尔·盖 茨的愿景是“使每一个人桌上都放置一台电脑”；亨 利·福特的愿景是“使汽车大众化”，这些愿景都非 常形象生动。亨利·福特还进一步表达他的愿景：“ 我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不 会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人 一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的 时光……” 有人可能会说，现在一般都是企业在谈愿景，如 果是一个团队有必要谈愿景吗？其实，如果你把企业 和团队都看成是“有机组织”，就会明白，对所有的 “有机组织”而言，愿景对它们的重要性都是一样的 。 所以，作为企业领导人，在和团队成员一起制定 了共同的目标和路线后，还需要给团队树立一个共同 的愿景，用以激发团队成员的内在驱动力，维持团队 的持久战斗力。 从一定意义上来说，愿景就是理想。可以想象， 如果一个人没有理想的话，这个人实际上就是一具行 尸走肉，做什么都没有激情，没有动力。团队如果只 有目标没有愿景，也将会出现同样的现象。在一些团 队里面，大家看上去每天都在忙忙碌碌，好像很敬业 的样子。但如果最后考察一下他们的业绩，却发现乏 善可陈，其付出与收获根本不成比例。这样的团队， 就是缺少愿景的团队。在这样的团队里面，人们的工 作只是为了生存，而不是为了理想。在一个只有生存 ，没有希望的团队里面，是没有丝毫战斗力可言的。 共同愿景的树立必须由个人目标汇聚而成，借着 个人目标的能量，才能汇集成强大的共同愿景。所以 ，要建立起团队的共同愿景，团队领导就必须持续不 断地鼓励成员树立发展自己的个人目标。如果一个人 没有自己的个人目标，他对共同愿景的态度就只会是 附和、顺从，而不会产生内心真正的意愿。只有将团 队强大的共同愿景转化为自己的个人目标，才能激励 自己。诚如美国汉诺瓦保险公司的总经理欧白恩所说 ：“我的愿景对你并不重要，唯有你的愿景才能够激 励你自己。” 当然，个人目标也要尊重组织的共同愿景，不能 凌驾于组织的共同愿景之上，更不能破坏组织的共同 愿景。松下幸之助是成功的共同愿景塑造者，他认为 ：“只有先了解人性的尊严，‘企业就是人’这句话 才能成为事实……如果真能做到尊重个人自由，则人 们就能进一步体会到自己是组织的一分子，就会有自 己的判断和独立自主的意愿，员工就能体会到‘我是 组织的一员，组织的事业就是我个人的事业’，这样 ，必能形成一股强大的合力。” 一个组织的目标和愿景，可以拆分为5个问题： 组织的共同价值观是什么？组织要去做什么事？组织 要按照什么程序去做？做到什么程度？在整个过程中 要遵循怎样的原则？这些问题都是围绕着“愿景”展 开，也可以说是“使命”和“理想”。只有回答了上 述5个问题，我们才能知道“团队精神”的价值以及 如何塑造它。美国著名管理学家彼得·圣吉在其著作 《第五项修炼》中指出：“组织必须有一个共同的引 导大家一起去追求、去努力的目标。” 目前许多组织都在实施“愿景管理”。什么是愿 景？就是人心中一股深受感召的力量，最初时只是一 个想法，一旦发展并获得群体的支持时，就不再是个 抽象的东西，而变成具体、明确的目标。比如下面这 些企业的愿景：厦门缘鼎尚茶业，“以茶载道，把中 华传统文化传播到世界每个角落”；河南头匠美业， “美丽天下人”；通用电气（GE），“使世界更光明 ”；福特，“让汽车进入家庭”；微软，“实现每个 家庭的桌子上都有一台PC，并由于使用微软的软件而 功能卓越”；迪士尼，“成为全球的超级娱乐公司” ；等等。 P19－21