结构化研讨(参与式决策操作手册第3版)/百年基业引导技术系列丛书

作者简介

山姆·肯纳，著名咨询顾问、 “工作社区”（Community At Work）的创办人，1978年首度担任专职引导师，至今几十年来致力于研究与培训团队合作的流程，并向全球多家创新组织提供咨询服务，曾与普华永道、VISA国际、嘉信理财等多家世界500强企业合作，帮助其建立起了自主化决策组织。

内容简介

假设我们解决问题时，讨论的过程按上图路径所示。 每个圆圈代表团体成员的一个观点。“圆圈->箭头->圆圈”组成的每条线，表示每个人在讨论过程中的思维变化路径。 如图所示，看起来每个人都会根据别人的意见调整自己，很合拍，没有冲突。 可惜的是，在团体工作中，多数人相信这种讨论过程是理所当然的，他们认为图示的流程真实地描绘了一个健康而顺利的决策过程。而当实际情况和图示模型不一样的时候，他们便认为是自己的团体本身出了问题。 如果大家的日常工作真的像图中所示，那么决策就不会是一件那么令人闹心的事了。遗憾的是，现实中的团体运作并非如此！ 团体决策过程的动态变化 团体成员都是普通凡人，讨论问题时免不了分心、离题，或者钻牛角尖。尽管我们尽全力保持“聚焦议题”、“不偏离方向”，但我们改变不了这样一个事实：所谓的“我们”，是由每个观点不同的个体组成的。 当讨论偏离焦点，或者混淆不清的时候，多数人会认为流程即将失控。但实际上不一定如此，往往貌似混乱的状态，正是创意的序曲！ 那么我们怎么来分辨哪种是有益的混乱，哪种是无益的混乱呢？哪种属于退步、空耗的混乱，哪种属于充满活力、脑洞大开的混乱呢？ 团体决策过程的动态变化 有时候团体成员们需要分别表达自己的观点；有时候，同一群人却又希望缩小各自的差异，让讨论聚焦。在本书中，我们把这两类思维过程称为发散式思考和收敛式思考。 团体决策过程的动态变化 多年以前，一家著名的大型电脑制造商开发了一套解决问题的模型，该模型就是以发散式思考和收敛式思考为基础的。 全公司的经理们都用了这个模型，但效果并不好。一个项目经理说：“为了修改一个出差报销补贴流程，居然花了他们小组二年的时间！” 为什么会这样？团体决策究竟怎么做才真的奏效？ 为了更深入地探讨这些问题，下面我们给大家展示一系列分解示意图来了解团体决策的整个过程。 团体决策过程的动态变化 刚开始的几轮，讨论范围都会局限在大家觉得安全熟悉的领域。大家以常规方式思考，重新讨论以往的争议问题，并为明确的解决方案提出自己的建议。 问题解决的讨论模式一开始都是这样的，这很自然，因为我们一开始表达的，总是最容易思考到的东西。 团体决策过程的动态变化 当某个问题有了明确的解决方案，讨论就自然很快结束了，谁也不想浪费时间。 不过这里有一个问题：绝大多数团体总是想让每次讨论都如此快捷。 有些问题是没有便捷解决方案的，比如，如何预防市区公立学校的校园暴力？员工越来越多元化，企业需要做些什么才能满足员工需求？类似这样的问题，需要很多的思考。这些问题相当复杂，用我们以往熟知的观点和常规的智慧是无法解决的。 当决策者们不得不绞尽脑汁处理复杂问题时，他们只有跳出被熟知观点框定的狭隘思维、寻求更广阔的可能性，才能最后成功。 团体决策过程的动态变化 很遗憾的是，大多数团体都不善于培育陌生未知且小众化的看法及观点。 团体决策过程的动态变化 偶尔，当彼此利益关联足够大、状态又合适时，团体也能克服互相批评、压制的习惯。在这种情况下，大家会姑且考虑新的观点。一些参与者会有勇气表达有争议的想法，另一些人也会说出尚未成熟的想法。 既然我们的目标是寻找解决问题的新思路，自然我们是希望多样化的，但观点太发散，会过于累赘，难于处理，那怎么办才好呢？ 团体决策过程的动态变化 理论上，当团体有决心彻底弄明白难题的时候，他们会以有序的方式，深思熟虑，步步为营。首先，团体会产生、探索多样而不同类别的想法；接着，他们把最佳想法打造成提案；然后，精练提案，直至得出一个最后决策，该决策能完全表达全部成员的想法。 呵呵，如果现实生活中真能如此，那就谢天谢地啦！ 团体决策过程的动态变化 实际上，对一些人而言，要从不断表达自己观点转为聆听他人、理解他人，是有困难的。 当现场有大量多元化的观点同时碰撞时，聆听、理解他人变得尤其困难。在这种情况下，人们会觉得不堪重负，失去方向，恼火，失去耐心，或以上各种情绪皆有。有些人觉得被误解而重复申辩，另一些人则催促快点了结。 这样，一场诚心实意想解决难题的讨论，常常演变为一团乱麻。 本书是团队引导者的必读之书，提供了让团队引导和决策制定更加有效的模型和工具。