共识决策：用对话建立共识，获取支持度和执行力

作者简介

作者简介 拉里？德雷斯勒(Larry Dressler) “温和的突破性对话推动者”，善于用独特的提问技巧和推动合作的才能协助人们有效工作。 蓝翼咨询公司（Blue Wing Consulting）创始人，曾服务过众多组织，包括日产汽车、南加州大学医院、星巴克、华盛顿州生态部、儿童艾滋病基金会、美国联邦保护服务公司和思科系统公司等。 30年来，致力于为组织设计和引导能够激发人们新的见解与行动的对话和学习体验。

内容简介

识决策 如何用共识决策的方式解决去哪里就餐的问题呢？以下是一种可能的情形： 4 位朋友说他们喜欢吃泰餐。我们讨论了他们的这一喜好， 发现他们喜欢吃辣和咖喱。但我的妻子琳达对花生严重过敏， 而泰餐中通常会有很多花生。这对我们来说太冒险了。有人提议去吃韩国烧烤，但梅丽莎不同意这个想法。我们问她拒绝的原因。她说自己是素食主义者。最后，吉姆推荐大家去镇上新开的一家印度素食餐厅。这个建议既满足了爱吃辣和咖喱的朋友的需求，也消除了琳达和梅丽莎的顾虑。 优点：共识决策通常能带来高承诺和快速的执行，因为它预先考虑了可能的严重阻碍，而且所有利益相关者都参与了决策过程。 缺点：共识决策可能需要很长的时间，特别是当有人固执地坚持某个观点或团队成员缺乏使用共识决策的经验时。016 017 关于共识决策的常见误解 我的许多客户（尤其是企业客户）在没有直接体验共识决策前通常都不愿意使用这种决策方法。他们担心这会拖延那些需要迅速做出的决定。他们还担心如果对某些决定采用共识决策法，那么员工会期望对每项决定都拥有发言权。尤其是在商界，人们对共识决策的误解比比皆是。接下来我们就梳理一下人们对共识决策的常见误解。 共识决策太费时间 做决策时，速度通常是一项重要因素。在考虑时间因素时你需要先问自己：你是希望人们快速地做出决策还是希望人们快速地执行决策。 采用领导或专家决策及多数票表决做决策可能会很高效，但也可能因为遇到阻力或意想不到的后果而导致决策的执行很缓慢。许多用过共识决策的领导者认为：“在决策阶段花掉的时间会在执行阶段被弥补回来。” 不可否认，共识决策比其他决策方法更费时间，但它并非就应该是一个复杂的过程。当有良好的流程设计和引导时，团队可以相对快速地达成共识。 解决方案会有所妥协 对共识的另一种担忧是做出的决策是平庸或缺乏创意的， 因为要确保得到每个团队成员的支持，所以决策会被要求做出一些必要的妥协。有效的共识决策绝不会向决策的必需标准妥协。达成共识就是寻找既能充分满足团队标准和目标的需求， 又能考虑团队成员合理的顾虑的解决方案的过程。 个人企图绑架决策过程 因为存在有协作障碍的成员或外部的鼓动者，因此，在任018 019 何团队决策过程中都可能出现让决策过程偏离正常轨道的情况。要防止这种情况出现，团队就要预先制定好参与原则，有效地引导和明确地区分合理的反对（阻碍）与非合理的反对（阻挠）。正如你在后面章节中将要看到的那样，有效的共识决策将为人们在有顾虑但又没必要妨碍决策推进时，提供一种“靠边站”的选项。 管理者会失去个人威信 管理者常常担心采用共识决策意味着让自己放弃影响最终决定的权力。他们会困惑：“如果采用共识决策，是否意味着我要放弃领导者的角色？”自由放任式领导和参与式领导是有区别的。自由放任式领导看起来更像是逃避（撒手不管），而参与式领导需要领导者的全力参与。在共识决策过程中，管理者是决策小组中平等的一员。和任何其他成员一样，管理者如果觉得提案不够好，就可以叫停这个提案。还有一种共识决策的替代方法，那就是让合适的利益相关小组向管理层提出基于共识的最终提案。 “共同所有权”将导致无人担责 这个担忧是说没有人会承担执行共识决策的责任，因为它是团队而非个人的决定。然而，事实恰恰与之相反，在共识决策中没有哪个成员会匿名或隐身。真正的共识要求每位参与者不仅要公开宣布自己同意某项提案，还要公开宣布自己对最终决定的全部“所有权”。 共识决策的真实案例 共识决策可用于很多环境和场合。能够从共识决策中受益的团队是多种多样的。宗教组织贵格会（Quakers）采用共识决策已有三个多世纪。许多组织采用并优化了共识决策的过程， 将其作为做决策的方法，比如土星汽车、美国陆军和李维斯公020 021 司等现代化组织。以下是一些采用共识决策的真实案例。这些案例说明共识决策能在大型企业、非营利组织、政府机构以及基层社区会议中扮演重要的角色。 创建战略愿景 一家在行业中处于领先地位的玩具制造商将其洛杉矶和中国香港特别行政区办事处的管理者们聚在一起，为公司在迅速变化的行业中取得成功制定长期愿景。然而，实现愿景的道路并非坦途，首席执行官需要挖掘团队的最佳智慧。新的愿景需要公司的每个部门都做出重要改变，需要现场每一位管理者高度承诺。团队采用了共识决策的方法来确保所有的观点都被听到，并且每位成员都对新的愿景做出了承诺。 董事会决策 在一家由董事会负责管理的会员制杂货店，董事会及其下属委员会的成员都由选举产生，以代表包括消费者、员工和管理层等在内的不同群体。为了制定反映全体成员意愿的政策和销售决策，管理团队采用了共识决策。共识决策过程帮助该杂货店达成了能够同时满足财务、客户服务、环境以及社会责任等多方需求的创新决策。 发动员工支持组织变革 一家跨国汽车制造商组建了从品牌定位到生产质量等关键领域的12 个不同的跨职能小组来重振公司。小组成员包括公司的高层管理者、经销商代表和一线员工。每个小组与一名外部引导者合作，向由公司高管和特许经营商组成的全国咨询委员会汇报他们的提案。最后，基于共识决策的提案很快就获得了批准与执行。 制定公共政策 一位州长组建了一个特别的工作小组，负责为该州的农场工人提出一份全面的住房计划。工作小组的成员包括农场主、022 农场工人、开发商和政府机构的代表。某些代表之间此前曾有过长期的冲突，但他们还是走到了一起，因为这是从立法机构获得大笔资金支持的好机会。立法机构明确表示，获得所有利益方支持的提案将胜过那些只代表个别利益方需求的提案。采用共识决策做出的解决方案不仅关注了现场提出的很多重要观点，还大大增强了不同利益相关者之间的信任度。 正如你从上述案例中看到的那样，共识决策能用在不同的环境和场合中。这些案例中最为关键的一步是考虑清楚共识决策是否是最佳决策方法。接下来，我们继续学习有效共识决策的更多内容。 当你和你的团队面临如下问题： 1.个别决策不能解决困境，急需集体共创 2.利益相关方持有意见截然不同，无法达成共识 3.讨论陷入困境越来越偏离正轨 4.假共识未获参与者真正认同，执行时不愿配合拖后腿 你需要的是——更高质量和具有更高承诺度的共识决策！