百年基业（战略定位的理论与实践）

作者简介

裴中阳，山东泰安人，1964年出生，北京大学经济学硕士（师从厉以宁教授），高级经济师，深圳市专家工作委员会管理科学专家，曾先后供职于中国宝安集团股份有限公司、深圳经济特区发展（集团）公司等知名企业，2000年起开始专业从事企业管理咨询工作，现任深圳市金海湾企业管理咨询有限公司董事总经理。 个人专著： 《集团公司运作机制》，中国经济出版社1998年6月出版，2001年11月荣获中国社科院第二届“蒋一苇企业改革与发展学术基金——优秀著作奖”。 《驾驭集团公司大法——集团公司内部运作机制研究》，香港励志出版社1998年第一版； 《集团公司运营管控》，广东经济出版社2004年第一版。 联系电话：0755-25312686 电子邮箱：ggcpei@sina.com

内容简介

20世纪80年代，战略管理的内部资源学派开始兴起，其基本指导思想 是企业应专注核心业务，不到万不得已不应介入其他产业。 资源学派的理论依据在于： 首先，企业是独特的资源和能力的结合体，这种结合体伴随组织发展 而积累起来，它是成功制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉，其他 组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得，除非重复其发展过程（这是 不可能的）。 其次，并非企业所有的资源和能力都有成为持续竞争优势的潜力，只 有当其是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代（即企业核心竞争 力）时，这种潜力才能变成现实，当资源和能力可以增加企业外部机会或 减少威胁时，它才是有价值的。 最后，以界定企业自身拥有的独特资源和能力为制定战略的出发点， 根本任务是最大限度地开发和培育新的、有关未来外部环境机会的资源和 能力，主张企业专注于已有核心业务，除非所在产业已走向衰落。 总而言之，企业外部市场环境的变化频率越高，基于内部资源和能力 的核心竞争力就越重要，它对长期战略的安全贡献就越大。同时，核心竞 争力的发挥和延伸是有限度的。 与此相关，资源导向的战略学派提出了以下原则： 1.选择能够利用公司主要资源和能力的战略。 宝洁、可口可乐和宝马等跨国公司，由于始终保持公司战略与资源和 能力紧密相连而长盛不衰；而20世纪80年代的戴姆勒－奔驰公司，以及与 克莱斯勒合并后的戴一克公司，则由于迷失方向而导致赢利能力日趋恶化 。 2.确保公司的资源能够充分被利用，并尽量发挥其赢利潜力。 1984年，当时的迪士尼公司净收益已连续4年持续下滑。在公司战略基 本不变的前提下，迪士尼动用了所有的资源和技能加大投入，随着主题公 园开发成休闲娱乐和商业中心、东京迪士尼乐园的巨资包装、试金石电影 公司的强力扩张，到1988年企业发生了惊人巨变：销售利润由4年前的16.6 亿美元增长到37.5亿美元，股票市值由18亿美元增长到103亿美元。 3.建立公司的资源基础。 培养员工技能、保持技术开发投入、建立使公司适应变化的能力等， 都是填补资源缺口、强化资源储备的必要措施。 柯达公司曾长期占据全球摄影市场的主导地位，当其传统的化学成像 技术面临数码电子成像技术的冲击时，柯达公司面临的选择是：或者为了 保持摄影成像领域的市场地位而发展电子成像技术，或者通过化学与药品 企业发展其化学能力。问题在于，两种选择都没有脱离企业的资源和能力 ，理论上都是正确的。当时，柯达公司选择了“骑墙”策略，后果便众人 皆知了。 核心能力或核心竞争力概念早已风靡一时，但相关定义却始终含混不 清、莫衷一是。 早在1990年，哈默（Gary Hame）与普拉哈德（C.K.Prahaoad）率先提 出：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产工具 技能和有机结合多种技术流派的学识；同时，他们又指出：核心能力既是 组织。资本又是社会资本，前者是指企业内部各种资源的整合，后者是指 企业内部资源与外部资源的整合。 美国麦肯锡咨询公司对企业核心能力下的定义为：某一组织内部一系 列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流 水平的能力。 我们认为，核心竞争力与竞争优势关系密切，它是指：企业通过对占 有的内外部各种资源进行持续性、系统性的整合，而带来的超过行业平均 水平、甚至达到行业领先地位的竞争能力，直接表现就是持续性赢利水平 的高低。 值得注意的是，企业的核心竞争力不等于主导或拳头产品，前者是因 ，后者是果；一因可以多果，但不能倒果为因。P7-8