企业盈利关键点(全面预算管理)

作者简介

\\"钱力，中国“财师汇”发起人之一，注册会计师、注册税务师、审计师、统计师，曾任百强民企吉利汽车财务总监，浙江大学总裁班、中南财大总裁班客座老师，总经理的财务管理、全面预算管理、财务挑战与转型方向研究专家。 胡能武，似锦前程（北京）**教育科技有限公司首席咨询师，杭州在一起教育科技有限公司首席咨询师，浙江省企业培训师协会常务副秘书长，从事财务培训服务咨询15年。 \\"

内容简介

\\\\\\\\"**节 组织流程——让预算管理走出财务的大门 一、预算管理不是财务部门自己的数字游戏 很多企业实施全面预算管理多年了，其实没有产生什么效果，因为他 们的预算管理根本没有走出财务大门，就是财务部门无聊的数字游戏。 案例2-1 某公司财务部的李经理向总经理汇报，近期的费用有点失控，浪 费现象严重，建议通过下发制度和实施预算管理来控制公司的成本费 用。总经理很赞同李经理的建议，并授权他全权负责此事。 于是，李经理没*没夜拼命地干。在他的领导下，财务部很快出 台了一系列管理制度，并下达了各部门的费用预算，然后就开始执行。 没想到才过几天公司就怨声载道，投诉告状纷至沓来，财务部顿时成 为众矢之的。总经理对此**生气，把李经理叫到办公室一顿臭骂。 李经理一肚子委屈和恼火，搞不明白自己到底错在哪里。 这个财务经理是不是像我们的一面镜子啊？财务负责人通过会计报表 分析，发现企业存在这样或那样的问题，有时候提出自己的建议和意见。 总经理觉得有道理的话，一般会让财务部门想办法去解决这个问题，很多 财务负责人对此感到很无奈——谁发现问题，谁负责解决问题。财务心里 042 憋屈：这个问题是业务部门造成的，解决问题的职责应该在业务部门啊，总经理这样瞎指挥，今后谁还敢主动提建议啊。建议各位，在这个问题上心态一定要放开，不要纠结这是谁的职责。因为这是你介入业务、了解业务的好机会，也是你向总经理展示才能的好机会，当然也是你为企业创造价值的好机会。 那么，李经理的问题出在哪里？ **个问题：财务部门加班加点、闭门造车地**一系列成本费用管理办法，并马上付诸实施。中间有一个关键环节缺失了——将制度*案广泛征求意见和建议后报总经理审批。 第二个问题：财务部门想当然地帮各个职能部门把费用预算都做好了。请问，你知道销售部门接下来在市场推广、渠道建设、品牌宣传、内部管理、团队激励方面将要做哪些事情吗？要花多少钱？这些钱如何花？钱花出去了销售业绩如何保证？所有这些你都不知道，就知道参考历史数据，不问青红皂白砍一刀。比如，之前销售部门每月平均差旅费50万元，现在要控制费用了，你就把它砍到40万元，销售部门40万元花完了，业务人员只能躺在家里睡大觉了，因为没钱出差了。财务部门是没有能力为各个职能部门包办代替做预算的，也没有这个义务。否则，财务部门就是拿预算作为紧箍咒，掐业务部门的脖子。 第三个问题：总经理和财务经理都认为预算管理是成本费用控制的工具，这种理解不能算错，但是仅仅这样看待预算管理就有失偏颇，这样的预算管理层次太低了。预算管理确实在成本费用控制上有显著的效果，但是实施全面预算管理能大幅度地降低成本费用，不是靠抠费用，不是做守财奴，而是要求投入产出效率*大化，要求企业各级经营管理者提升能力，围绕目标找到*加合理有效的业务路径和资源路径。 02 全面预算管理的组织 043 二、预算管理不能等同于财务预算 案例2-2 一家上市公司推了几年的全面预算管理，媒体也特别关注项目的 进展程度和效果如何。有一个记者采访这家公司的财务总监，问他两 个问题：在预算管理的全面推进过程中，你觉得不足的是什么？*难 做的工作又是什么？ 没想到这个财务总监是这么回答的：“不足的是预算落不到实处， *难做的是由财务部门来执行预算。”预算落不到实处，意思是几年 下来，预算只是形式上做起来了，实质上没什么作用。预算由财务部 门来执行，这是怎么回事？预算应该由业务部门编制、业务部门执行， 这才符合逻辑、符合常识。 上市公司的财务总监对预算管理的理解竟然也这么肤浅，上市公司的 预算管理实践几年下来竟然还是一个数字游戏。看来，要让预算管理走出 财务的大门真不是一件容易的事情。 因为预算*终要量化成数据，*因为长期以来预算管理都走不出财务 的大门，所以很多人误认为预算管理就是财务部门的事情，把预算管理等 同于财务预算。这个观念不调整过来，实施全面预算管理必然面临失败的 命运。其实预算是管理，不是会计，和会计核算没有半毛钱的关系，因为 预算筐里装着的是公司的战略、目标、计划、运营、绩效等，如果缺少对 战略的承接、对业务的了解、对管理的认知、对运营的控制、对沟通的把 握等，预算只能是一场游戏一场空。实施全面预算管理，其实是企业面临 的一场管理革命、一场管理炼狱，不能把企业涅槃重生的这副重担压在财 务经理或财务总监弱小的肩膀上。 044 三、成功的预算组织流程是什么 那么，究竟要如何组织，预算管理才能跳出财务的大门呢？根据多年预算管理一线实践的经验总结，我认为，预算组织只要走好下面6个步骤（见图2-1），预算管理必将**企业整体提升经营管理能力和素质。 　 财务定位预算组织预算破冰组织架构运行机制保障机制组织模式 图2-1 预算组织的流程 第二节 组织模式——建立科学有效的预算组织模式 一、大部分公司都搞错了预算组织模式 预算管理的本质是通过管控企业资源的投放，引导或驱动各个部门进行创新（技术创新、管理创新、营销创新），找到*加合理有效的做事方法和花钱方式，保障企业目标顺利实现。那么，谁来管控企业资源的投 02 全面预算管理的组织 045 放呢？其实就是谁来管钱的问题。企业里有两个人适合管钱：企业负责人 CEO、财务负责人CFO。所以，在预算管理组织模式的构建上，**个建议是， CEO 挂帅，CFO *盘（见图2-2）。 高层全 力支持 基层积 极参与 中层主 动配合 CEO 挂帅 CFO *盘 图2-2 预算组织模式 第二个建议是，高层全力支持，中层主动配合，基层积极参与。很多 公司说，我们在预算组织模式上也是这么做的呀，怎么就没有效果呢？你 们公司这样做的只是表现形式而已，把它写进制度了，也挂上墙头了，但 是骨子里谁都没把它当回事。 比如说召开一季度预算分析会，总经理本来不打算参加这个会议的， 因为他把预算管理相关的工作全部授权给财务总监了。后来在财务总监的 百般恳求下终于参会了。会议才开了10 分钟，总经理就按捺不住了，对 财务总监说：“公司来了几个**领导，我要去接待一下。这个预算分析 会很重要，我全权授权给你，放心大胆地去干吧，我先走了。”总经理一走， 其他高管和中层也都蠢蠢欲动。结果会议议程还没进行到一半，一半的人 已经不见了，剩下的基本是基层人员，他们碍于财务总监的威严，想走而 不敢走。 造成这种局面，企业里有两个人责无旁贷，一个是财务总监，另一个 046 是总经理。财务总监对上交流，很多时候都缺乏那个“胆”，害怕与总经理沟通。有时候好不容易鼓起勇气去找总经理了，结果发现又没有引导能力，很难说服总经理接*自己的意见或建议。 财务总监想去寻求总经理在预算管理上的支持，一些总经理却认为已经全权授权财务总监了，他还**到晚找自己，是不是能力不行呀。我接触过的大部分总经理是不太懂预算管理的，他们的本意是想支持财务，可是常常瞎指挥，以实际行动拆预算管理的台，这也进一步导致财务总监不敢找总经理寻求支持了。 长此以往，财务总监就把工作重心放在如何让中层配合、如何让基层参与上了，本末倒置。 二、全面预算管理是一把手工程 据说，有一个企业家封顶理论——企业能够做多大，取决于企业家的境界和抱负。我们在这里不去考证这一说法的出处，我们要表达的意思是，企业实行全面预算管理能发挥多大作用，取决于企业家本人对预算管理的理解和运用，而不*制于企业当前的经营管理水平。只要企业家能正确理解预算管理的理念和原理，实行预算管理以后，企业整体的经营管理能力和素质每年都能稳步上台阶，企业战略和组织目标的实现就有了桥梁衔接、能力保障和过程控制。 因此，坦率地说，全面预算管理是一把手工程，总经理必须成为预算理念的行家，必须亲自把控预算的关键控制节点。 但是，财务总监如果直接和总经理交流这个话题，可能会冒犯总经理，因此，在这个问题上需要谋定而后动。 记得我和总经理一说到这个话题，他就满脸不高兴：“钱总，我授权 02 全面预算管理的组织 047 你在咱们公司推行预算管理，**你跟我说预算管理是一把手工程。我告 诉你，战略总监也跟我提起过，公司战略管理是一把手工程；人力资源总 监也曾经说过，薪酬与绩效管理*好是一把手工程；信息总监也专门和我 探讨过，企业上ERP 系统一定是一把手工程……我让你们负责推进一个项 目，你们都说这是一把手工程。一搞预算管理，你就让我担任预算管理一 把手，是不是到了年底，预算管理没达到预期效果，这个锅准备让我来背 呢？！” 预算管理当然是一把手工程，但是总经理误认为财务总监在推卸责任。 我立即调整与总经理的交流思路：“总经理，无论预算管理上有多少具体 事情，300 件还是500 件，都由我们财务来组织、推进、协调、*办，您 只需在预算管理上做三件事情，您看这样可以吧？” 总经理说：“这当然可以。你一开始就说预算管理上我只需做三件事 情不就很好吗？一定要说预算管理是一把手工程，这不是找骂嘛！” 我看总经理情绪缓和下来了，就和他进一步交流：“在预算管理上， 么财务必须取得总经理的理解和支持？为什么总经理必须懂预算管 理？全面预算管理是一个把企业的所有关键问题融于一体的管理控制方 法，它将咱们公司的战略管理、目标管理、计划管理、运营管理及绩效管 理全部纳入，把企业的产供销人财物、高层中层基层、事前事中事后所有 控制环节和职能部门、业务单元、分/ 子公司全部放进一个体系进行管理。 这是一个公司层面的科学合理的复杂庞大的系统工程，仅凭财务一个职能 部门的一己之力，整合、指挥、组织、协调、平衡的难度实在太大，所以 在关键的时候还是希望总经理能够出面鼎力相助。而且，如何驾驭这么一 个系统工程，让它发挥应有的作用，需要我们搞清楚预算管理的理念方法 和运行机理。” 总经理点点头，表示同意这些观点：“嗯，有道理。好吧，需要我出 048 面做些什么呢？” 我说：“为了咱俩在预算管理上能够理解支持、达成共识，我先讲三个案例与总经理共勉，但是希望对事不对人，总经理不要对号入座。” 案例2-3 某公司实行预算管理已经5年了，今年年初换了一位总经理。10月份预算启动的时候，总经理对财务经理说：“李经理，明年的预算我看还是财务部门编编好了，一是年底各部门都比较忙，二是他们也不会编，交上来的东西都不靠谱。” 总经理为什么会这么说？预算管理本质是一种逼迫机制，在有限资源约束下，好的方法、好的创意其实都是预算管理逼出来的。这家公司实行预算管理5年了，业务部门觉得压力很大，现在好不容易换了一位新的总经理，于是各个部门负责人抓住时机不断地向新任总经理抱怨，说咱们公司的预算管理不如不搞，劳民伤财，又是在年底*忙的时候来弄这个预算，预算不就是财务部门的事情嘛，财务部门自己搞搞不就得了，不然各部门都没时间去忙自己的本职工作，年初下达的目标也没办法完成……新任总经理听了觉得很有道理，所以才会这么要求财务的。 不懂预算管理的总经理不经意的一次瞎指挥，预算又重回到财务部门的数字游戏。财务负责人碰到这种情况，一般是没有能力去说服总经理的，只能默默地带领财务团队加班加点编预算。财务其实也没能力编制销售预算、生产预算、研发预算等，只能在历史数据的基础上加加减减，然后对各部门的成本费用乱砍一刀。这样的预算终于编制出来了，业务部门就开始*击财务了：自己不懂业务而且闭门造车，然后拿这样瞎胡闹整出的预算来限制我们业务！财务哪里知道我们明年要做什么事，要花多少钱啊？请问，这样一来，公司目标如何分解 02 全面预算管理的组织 049 到职能部门目标？各个职能部门还要考虑业务路径和资源路径吗？到 年底这些目标凭什么就能实现呢？ 总经理如果不懂预算管理，就会在行动上不知不觉拆预算管理的台， 尽管他内心也是想搞好预算管理的，可是因为不知道预算管理对企业有什 么作用，如何发挥作用，推行预算管理存在哪些障碍，如何去解决……\\\\\\\\" \\"1.实*性强：源自作者多年一线实践经验，一手案例丰富。详细讲解了预算管理全流程的十五个关键环节如何做，并提供40多张实用的表单模板。 2.立意*高：从企业经营管理角度交流如何高效配置资源，如何快速提升能力。本书既有MBA商学院的管理逻辑和管理方法，也有为企业高管和财务伙伴量身打造的预算管理常识。 \\"