第一次管人

作者简介

洛伦·B.贝克尔（Loren B.Belker）：曾在美国中西部一家大型保险公司担任高管近30年，是《第一次管人》此前几版的作者。 吉姆·麦考密克（Jim McCormick）：曾担任美国第五大建筑事务所的首席运营官，现为一名全职演讲家兼组织顾问，客户包括全球最大的管理咨询公司埃森哲公司（Accenture）、美国银行（Bank of America）、惠普公司（Hewlett-Packard）、百事可乐公司（PepsiCo）、威瑞森电信（Verizon）。 加里·S.托普奇克（Gary S.Topchik）：银星管理咨询公司（Silver Star,Inc.）联合总裁，著有《不小心做了经理》（The Accidental Manager）和《管理工作负面性》（Managing Workplace Negativity）等畅销书。

内容简介

第一章 走上管理岗位 晋升经理人的途径多种多样。 遗憾的是，许多公司在物色管理岗位人选时，并没有遵循一套缜密的流程。它们往往会将候选人在当前岗位上的表现作为唯一的评判依据。虽说优秀的士兵未必能成为优秀的将军，但许多公司仍然抱着“刻舟求剑”的想法，认为员工的历史表现足以昭示未来的成功，并基于这一理念选人用人。然而，当好一名经理人所需要的技能，与普通员工大不相同。 事实上，无论一位员工的历史表现多么亮眼，甚至已经在某些方面颇有建树，都无法保证其一定能够胜任经理人的岗位。这是因为，对经理人的管理能力的要求，相较对技术人员的业务能力的要求来说，会更高一些。经理人在关心业务的同时，还要更关注他人；在自强不息的同时，还要更倚仗他人。普通员工的成功之道在于专业领域内的精耕细作，而经理人则必须以团队为重，拥有开阔的视野。从很大程度上来说，普通员工之于经理人，有如技术大咖之于艺术家。管理是一项考验见微知著和主观能动性的工作，因此经理人需要以艺术家自居，并对思维模式进行相应改造。 管理未必是您的菜 某些公司会开设管理培训项目。这些项目的质量良莠不齐，而且很多情况下是为具有一定资历的经理人打造的。当然，即使是资深经理人，也应定期接受管理风格和技巧方面的进修培训。但是，那些有望踏上管理岗位的员工同样应当被纳入培训范围，如此才能真正体现出管理培训项目的价值。管理培训项目不仅能帮助准经理人们少走弯路，还能够让他们有机会认真思考自己是否适合管理岗位。如果某些经理人候选者在接受管理培训之后认清了自己并不适合从事管理工作，那么这种培训项目对其本人及其所在公司来说都是一件幸事。 遗憾的是，太多公司仍然奉行“放羊式”的管理培训风格，所有的新手经理人只能靠自己摸着石头过河。这种操作基于的假设是，每个人天生就知道如何管理。这显然是不符合实际情况的。任何公司的成败兴衰都与管理工作息息相关，然而很多公司的管理水平却如同抽盲盒一般充满随机性。稍微有些资历的员工可能都目睹过某些经理人因无法适应管理岗位而要求重操旧业的囧事。这让人联想到一句网红名言：“轻易不要乱许愿，万一菩萨当了真。”在许多公司里，除了晋升管理层以外，几乎没有其他发展空间。这就导致某些不适合管理工作的人员不得不屈就于管理岗位——但凡还有其他升职加薪的机会，他们才不会想要当什么经理人呢。 曾有一家公司专门针对管理岗位的人员错配问题组织了一系列管理研讨会。所有有望晋升一线管理岗位的候选人都受邀参加了这种为期一天的管理研讨会，并在此期间接触一些简单而典型的案例。公司会告知每位与会者：“如果您在参与研讨会后发现自己并不喜欢从事管理工作，那么不妨向我们坦白，这绝不会对您在当前岗位上可能获得的晋升和加薪机会产生任何不利影响。” 该系列研讨会共计吸引了约500位准经理人的参与，其中20%的参会人员打消了从事管理岗位的念头。也就是说，在经历了一番初探之后，有百余位准经理人意识到自己无法成为优秀的管理者，然而，这丝毫不影响他们继续在专业岗位上闪耀光芒。如果上述案例具有一定的代表性，那么我们可以推知的是，约有20%的新晋经理人其实对管理工作并不感冒。事实上，太多人仅仅是因为别无上升空间才不得已走上了管理岗位。 避免成为“大包大揽者” 有的人奉行事必躬亲。不过总是抱着这种思想而不懂得如何放权的话，是很难成为优秀经理人的。这种人并不少见，他们只会让别人处理一些鸡毛蒜皮的琐事，而将一切有价值的事务牢牢攥在自己手里。于是乎，他们只得没日没夜地加班，连节假日也落不着休息，走到哪里便把工作带到哪里。加班这种事情本无可非议，毕竟我们时不时也要在工作上多花些心思。然而作为一名经理人，如果把加班当作家常便饭的话，只能说明此人还不够优秀。不愿将重要事务托付他人，反映出此类经理人既不相信团队，又不懂得如何培育团队。 在此类经理人带领的团队中，人员流动可能会非常频繁。因为团队成员的能力往往会被“大包大揽者”严重低估，导致他们一旦厌倦了打杂的生活后便会转投他处。 您所在的公司内部可能也有这样的“大包大揽者”。在这种领导手下干活可不是件乐事。一方面，您很难获得提拔。因为您几乎接触不到足以让自己崭露头角的重要任务。另一方面，“大包大揽者”也很少推举下属。因为他们总是将自己事必躬亲的原因归结为下属不够尽职，而非自己不肯放权。我们之所以要明确指出“大包大揽者”的弊端，就是为了提醒您避免这种行为模式。如果您发现自己只会交办一些琐碎的事务给下属，那么是时候重新审视一下自己的管理风格了。 “大包大揽者”还有一个典型的特点，那就是他们很少给自己放一个完整的假期。他们一次顶多休个两三天，因为他们认为公司一旦离了他们就要玩不转了。在休假之前，他们会明确指示团队，某某事项必须留待他们回来以后方能处理，以及在此期间一旦遇到重要情况，必须立刻通过电子邮件、短信或电话向他们汇报。“大包大揽者”甚至还会向自己的亲友们诉苦：“公司里面一大堆破事，让我想清静两天都难。”然而他们只字不提的是，其实这恰恰是他们想要的生活方式，因为只有这样才会让他们感觉自己很重要。对于一些“大包大揽”的经理人来说，生活的所有乐趣都会随着退休时刻的到来戛然而止。没有了办公桌，没有了签字笔，他们的退休生活也就了无生趣了。 天选之子 有时候，某些与老板有特殊关系或私交甚密的员工会被提拔为部门领导。如果贵公司里并无此类现象，那可真是再好不过了。不过，即使您与老板关系再铁，也无助于提升自己的履职能力。您固然拥有一定的权力，但在现代企业中想要一手遮天可不太容易，员工们不会仅仅因为您是公司高层直接任命的管理者就对您俯首帖耳。因此，如果您是老板的嫡系，反倒更加需要证明自己的能力。事实上，您所拥有的特殊优势，会让同事们对您的表现寄予更高的期望，您必须让自己担负得起这一份看重——本该如此。也许大家表面上会尊重您，或者说尊重您的职位，但您需要正确看待——员工的口头恭维不重要，他们的内心评价才重要，因为后者会直接影响到团队的工作表现。 在优秀的公司中，经理人的选拔注重的不是专业知识，而是领导力，这也是您需要着重培养的能力。我们很难给“领导力”下一个明确的定义。在他人眼中，领导者既是目光如炬的领航员，又是算无遗策的“小诸葛”。因此您需要不断提升自己的判断力和决断力，而这种提升将会使您终身受益。随着决策能力不断被强化，您的自信心也将水涨船高，让您在面对各种棘手问题时变得更加果敢。 领导者应当目光长远，有预见性，还应排除主观干扰，以事实为依据。这并不意味着忽略人为因素——事实上这也难以忽略——而是要实事求是，不被个人主观好恶所左右；这也并不意味着完全不讲情面，而是避免因感情用事而跑偏方向。总之，荣获晋升的理由千千万万，如果您的理由足以服众，那么就更容易获得下属们的接受与支持。 第二章 踏上新征程 对您来说，开始履新的第一周将会是一段非比寻常的经历。如果您对人类行为学有所了解，您就会观察到一些奇妙的变化。 适应角色 请相信，不是所有人都乐见您的晋升。某些同事会对自己的落选耿耿于怀，对您充满羡慕嫉妒恨，并暗中企盼您把所有事情都搞砸。 有一些所谓的“职场应声虫”，会立刻开启对您的吹捧，因为他们已经将您视作成功路上的“带头大哥”。其实他们的主观目的倒也无可厚非，只是这种做法属实令人难堪。 还有一些同事会迫不及待地试探您。他们可能会抛出一些难题来观察您的反应，尤其是看您在不知道答案的时候是会大方承认还是不懂装懂。有些人会提出一些根本无法作答的问题，纯粹只是想要看您出洋相。 其余大多数人则会采取一种观望的态度，他们不会在第一时间攻击或赞扬您，而是坐观您的表现——这是一种比较健康的态度，而您也理应期待这样的同事越多越好。 一开始，同事们会拿您和您的前任做比较。如果您的前任比较糟糕，那么即使您平平无奇，也能给大家留下不错的第一印象。如果您的前任表现出众，那么您的处境就比较艰难了。乍看起来，接替一位差劲的前任似乎比较有利，不过再仔细想想，这种无能之辈会给您留下多少棘手问题呢？很可能正是这些烂摊子才导致其最终离任的呢。当然，如果您能够迎难而上，将这些疑难杂症一举攻克的话，那么回报也将十分丰厚。而如果您的前任能力超群，那么其很可能获得了进一步升迁，给您留下许多难以超越的历史纪录。无论是哪一种前任，您接手的担子都不会轻松。 您需要牢牢把握的第一个原则就是避免对当前的办公室生态做出雷霆改变（在某些情况下，公司高层可能会基于严峻的形势而督促您当机立断。但即便如此，您也应当在变革发生之前充分告知大家）。不管怎样，您都得沉得住气才行。请注意，大多数人都将变化视作某种威胁，并自觉或不自觉地进行抵制。因此，突如其来的变化往往会引发恐慌情绪和抵触行为，从而使您预期的改革成效大打折扣。 无论您在上任之初还是一段时间后，如果想要做出某种变革，那么请开诚布公地将新政的内容和必要性解释清楚。相比变革带来的困扰来说，对未知的恐惧更令人崩溃。当然，您不必赘述那些细枝末节，作为一名经理人，您应当有能力判断什么该说、什么不该说。总之，您在变革之际表现得越坦诚，就越容易帮助团队克服对变革的天然排斥。 在任何情况下，尤其是在实施新政时，请一定要做到以诚相待。如果您对新岗位的业务比较生疏，千万不要怯于承认，您的下属不会指望您无所不知，有时候他们只是在试探您是否值得信任。在一无所知的情况下想要蒙混过关可不是个好主意，这很容易让您的信誉大大受损。 所谓的“新官上任三把火”，是很容易给您拉仇恨的。除了会给团队制造不安情绪外，这也是一种目中无人的表现，更会被解读为您对前任的某种嘲讽。很多年少轻狂的新手经理人喜欢第一时间把弄自己新到手的权力，其结果往往是搬起石头砸自己的脚。所以您应当时刻谨记“克己”二字。请搞清楚状况，现在是您的下属正在考验您，而非相反。 履新初期是您展现领导姿态的理想时机。许多新手经理人能够与上司沟通顺畅，却很难跟下属聊到一块儿。然而您可能不知道的是，您的前途其实更多地掌握在下属而非上司的手中。因为对您的考核标准取决于团队表现，也即您的团队创造了多少价值，所以您的下属都是您职业生涯中举足轻重的贵人，其重要程度甚至超过了公司总裁——不管您信不信，反正我是信了。这种简单的道理似乎显而易见，然而许多新手经理人还是将绝大多数时间用于巴结领导，而对真正决定自己命运的下属却不屑一顾。 行使职权 许多新手经理人都容易在权力的运用上犯错，尤其是那些只接受过“放羊式”初任培训的经理人。这些错误的根源在于当事人盲目以为“有权就要趁热用，而且要大用特用”。这可能是新手经理人的一个最大误解。 事实上，您应当将权力视作某种稀缺资源，只有平时省着点用，到了关键时刻才不会捉襟见肘。 许多新手经理人甫一上任便开始颐指气使，俨然一副“老大”的架势，殊不知这种做法非常糟糕。虽然同事们未必会当面表达不满，但背地里难免会对这种不着调的经理人嗤之以鼻：“好家伙，有点权力就开始飘了。”“太上头了。”“瞧他那副小人得志的样子。”诸如此类。这岂不是在给自己挖坑吗？ 对于经理人来说，平日里不要频繁“亮剑”，到了关键时刻才能让手中的权力发挥奇效。您的下属不会因为您不露声色就忘了您的身份，也不会因为您不打官腔就不服从您的指令。因此在绝大多数情况下，您根本无须刻意显露权威。 在艺术创作领域，有一个术语叫作“淡化”，颇有些“此时无声胜有声”的意味，在运用权力时亦是如此。比如采用请求的方式下达指令便是一种“淡化”处理，如果下属的反应不够积极，可再重申一次，随后才考虑施加一定权威。反之，如果您为了完成某项任务而无所不用其极，那么即使事后发觉自己用力过猛，也为时已晚。此后您再布置任何工作，所需施加的力道就只能增不能减了。 简言之，不要总想着动用权威，而要思考如何不怒自威，如此方能建立和巩固自己的正面形象。 与下属面谈 在上任的头两个月内，您应当筹划与每位下属进行一次面谈。不过最好不要安排在第一周，因为要给下属们一些时间适应您的出现。如果急于找他们谈话，很可能会让他们感到不安或压抑。等到时机成熟，再邀请他们来您办公室坐坐，抑或共进午餐或下午茶，闲聊一番。谈话时请注意点到为止，要知道首次面谈主要是听他们说，而不是让他们听您说。（您是否发现，越是高明的沟通者，越愿意聆听他人呢？） 尽管下属的个人情况也是非常重要的信息，但还是建议您将首次谈话的范围控制在工作领域。当然，有时这种界限并不总是泾渭分明，某些私事恰恰可能是影响员工表现的首要因素。不过不管怎样，一定不要对下属的私事说三道四。要知道，您只不过是他们的业务领导，而非生活导师。如果下属向您大倒苦水，您只需要耐心倾听即可，往往他们最需要的也只是找个人倾诉而已。 不要妄想用电子邮件或电话代替面谈。没有什么能比当面沟通取得的效果更佳，也没有什么能比当面沟通增进的感情更多。即使某些下属因出差在外而难以短期会面，您也应当与他们进行一次视频通话，并表明一有条件便会尽快安排面谈。 了解您的下属 与您的团队成员进行面谈的目的在于开辟上下级之间的沟通渠道。您应当对下属们关心的问题予以真切关注，并对他们各自的职业抱负了然于胸。您可以通过多提问题引导下属进一步展开话题，千万不要惺惺作态，因为您本就是出于关心员工福祉的目的才进行面谈的，这实际上是一种双赢。如果您可以帮助员工得偿所愿，他们也会为了您而更加卖力工作。您应当让下属们感到自己正在朝着目标迈进，这一点非常重要。 因此，在您与团队成员的早期沟通中，请让他们感受到您对他们的关心，并让他们知道您正致力于帮助他们取得成功，且十分乐意与他们一道解决工作中遇到的各种问题。请为您和团队成员之间的互动交流营造一种舒适的氛围，让他们在与您讨论问题时感觉轻松自然。日常小事多探讨，防微杜渐效果好。 不消太多时间，您便会发现对于一名经理人来说，人际交往能力远比业务能力要重要得多。因为经理人所需要处理的大部分问题都不是如何运用 当您获得升迁后，某些昔日的职场密友可能会随之转变为您的下属。如何处理好此类关系，是很多新手经理人都要面临的一个问题：“当昔日的战友成了我的下属，我还能与他们称兄道弟吗？” 很显然，仅仅因为个人升迁而摒弃友情是不可取的。只不过，这种友情不应妨害到你们彼此的工作表现。 比如，您不应在处事原则上对某些旧友网开一面。事实上，真正拿您当朋友的下属，也一定会体谅您的两难处境。 请务必对您的“兄弟”和其他下属一视同仁。这意味着一方面，不可对其有所偏私；另一方面，亦不可为了撇清关系而刻意打压。 您固然有结交朋友的权利，但在职场上必须懂得避嫌。作为一名新晋经理人，您需要明确，不偏不倚才是与团队成员相处的主基调。无论下属与您私交如何，您都应执行同样的评价指标、行为准则和责任清单，同时请谨记，有些行为在您看来仅仅是出于友善，但到了他人眼里可能就是某种偏袒。 您也许非常希望将部门里的某位旧友培养成为自己的心腹，不过切不可因此落人以“拉帮结派”的口实。事实上，厚此薄彼乃是经理人的大忌，如果您的确需要一位职场盟友，倒不如在其他部门的管理者中物色人选。 有时与其刻意保持距离，不如主动拉开距离。因此您可以考虑劝说旧友调往其他部门，这也许是珍惜和保护你们之间真挚友谊的最佳方案。 部门重组 随着时间的推移，您可能会考虑改良部门的组织架构。不过，除非您对每位团队成员的个人和工作情况都了如指掌，否则最好不要操之过急。鉴于部门重组会给整个团队带来巨大压力，因此切勿频繁操作，而且要做就必须一炮打响。这并不是说您不可以进行纠偏，但是谁愿意从一开始就走错方向呢？ 在研究管理层级时，您需要特别注意直接管辖的下属数量。这一人数便是您的“控制范围”。最近数十年来，在信息科技的加持下，各种公司的管理层级越来越少、经理人的管理范围越来越宽。这种组织架构的扁平化已经取得了不少成果，如果运作得当，将会大大提升沟通效率和决策质量。但即便如此，在组织架构扁平化改造的过程中，还是得多加权衡才行。 许多新手经理人都会陷入管理范围过宽的误区。这种操作并无难度，毕竟绝大多数员工都希望有机会和部门经理说上话 —不但能近距离接触管理层，而且感觉很有面子。不过问题在于，您的个人精力有限，如果直接管辖的人员过多，难免会应接不暇。因此在考虑管理范围时，一定要谨记“过犹不及”。那些管理范围过宽的经理人，他们的办公室门口总是挤满了前来汇报工作的下属；他们的邮件箱里总是堆满了来自下属的未读邮件；他们每天都会被下属五花八门的诉求和问题弄得应接不暇，却又难以面面俱到，只能过一天算一天，更别提抽出时间考虑长远规划了。总之，管得过宽，反倒是给自己添乱。 那么什么样的管理范围才是最理想的呢？您需要考虑一系列变量。首先是与直接下属的物理距离。如果下属们离得不远，数量稍微多些倒是无妨，毕竟可以随叫随到，沟通起来也比较方便。其次是下属的工作经验。办事老练的下属一般都比较省心，而新入职、新转岗或接手新业务的下属则会（至少在一定时期内）占用您更多的时间。 在此介绍一条不错的经验法则，即您应当将直接下属的数量控制在可以每周与所有人碰头一次的范围之内。这里所谓的碰头指的是一对一的形式，面谈或视频通话均可，但必须是一对一、面对面的，而非全体会议。在此基础上，再考虑到您还需要分配时间处理其他要务，因此直接下属的人数以不超过5个为宜。如此一来，只要您乐意，每个工作日均可安排与一位直接下属碰头。 请不要轻易放弃与下属碰头的机会，这可是促成高效管理的关键之举。如果您的直接下属每周都能与您碰一次面，他们便可以将相关事项积攒起来集中汇报。这种模式相比动辄召开全体会议、临时通话或是发消息和邮件沟通，要高效得多。 如果您无法保证与下属定期当面沟通，那么他们稍微遇到一些事情便会拉住您不放。这种做法会带来两个弊端：一是大量的临时事务蜂拥而至，严重挤占了您原本可用于深思熟虑的时间；二是给您平添了许多不必要的行政负担。但如果您与直接下属之间建立起每周定期碰头的机制，并让他们养成集中汇报工作的习惯，那么您很快便会惊喜地发现，下属们已经开始学会自己解决问题，而非大事小事都来找您做主。 情绪控制 您的一颦一笑都牵动着下属。您越是喜怒无常，下属就越是如履薄冰。成熟的经理人应当懂得如何管理情绪——这里所说的成熟与年龄大小无关。不过，有时候适当发发脾气也有助于推进工作，但前提是您要展现出真性情，而非一味装腔作势。 我们每个人都有可能因为生活中的某些烦心事而影响到工作的心情。许多管理学书籍都建议我们要公私分明，不要把个人问题带到工作中。这种观点未免有点儿太过天真，试问有多少人能够做到如此超脱，工作时完全不受个人情绪的左右呢？ 尽管如此，我们还是应当尽可能消弭个人问题对工作的影响，这是毫无疑问的。要做到这一点，首先要正视自己的情绪问题，及其对个人工作和团队合作可能产生的影响，如此一来便可避免同事们遭受池鱼之殃。如果您在与下属共同处理某件要事的过程中心有所扰，不妨直截了当告诉下属：“今天我的心情不太好，如果不小心发火的话，请多多包涵。”相信您的这番坦诚一定会令下属刮目相看，同时亦可避免他们因怀疑自己在某方面冒犯到了您而增加不必要的心理负担。 千万不要以为别人参不透您的情绪变化。阴晴不定的情绪状况对您的工作效率大为不利。此外，您的下属也会察言观色，他们会在您即将发作之前主动回避，待您情绪重新高涨时再行接近。 情感管理 作为一名经理人，您应当努力做到“不以物喜，不以己悲”。不过如果您的情感过于冰冷，完全喜怒不形于色的话，也未必是件好事。如果员工认为您总是在刻意掩饰自己，那么他们也很难对您推心置腹。 当然，保持冷静则是另一回事，也是十分有利的。冷静的头脑，尤其是在逆境中的一份淡定，将使您的思路更加清晰，有助于打开各种不利局面。不过，在保持冷静的同时，您也应表现出丰富的情感，否则大家会觉得您只是一个不近人情的管理机器。 想要成为一名优秀的经理人，您必须关心他人。倒不是说要像慈善人士或社区工作者那样四处传播爱心，但如果您乐于与团队成员们相处，并对他们表示充分尊重和理解，那么您的工作效率反倒会比那些只关心业务的管理者更高。 事实上，这种情况也反映出许多公司在选人用人方面存在的一大问题，也即他们倾向于提拔工作效率最高的员工。此类员工之所以高效，很可能源自他们“以任务为导向”的价值观。但如果将此类员工推上管理岗位，那么他们并不会自然而然就变得“以人为本”。 ◎美国管理协会畅销50万册经典！ ◎一部历久弥新的经典管理读物，也是新任经理人面对挑战时的shou选指南！ ◎初次晋升为管理者，不要等到“吃一堑”了，再来“长一智”，提前掌握避坑指南，少走弯路，事半功倍。 ◎管理等于管人，一位成功的管理者，不是天生的，而是可以培养的。本书就是你zui好的“带教导师”，手把手教你如何履行管理者的各项职责，随便翻一章就能派上用场。