
出版社: 东北财大
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折扣购买: 组织员工绩效管理/现代组织管理科学系列丛书
ISBN: 9787811224184
三、组织发展周期与战略 企业的生命周期由诞生期、成长期、成熟期和衰退期所组成,在各不同 时期,其经营上存在着不同的特点。由于企业在不同发展阶段的战略重点不 同,因此与之相配套的职能战略也会有差异,相对应的绩效管理必然会呈现 出不同的特点来。 1.初创期 这一时期的企业面临生死存亡的压力,以生存下来为战略导向,故而在 绩效管理中关注的是结果而非过程,重视员工对企业目前发展的贡献。此时 企业的发展取决于非财务事项,例如新产品的开发,设立新的组织机构或寻 找新的投资者等,这些可能比任何财务性绩效指标都重要。因此,创始阶段 的企业如何以有限的资源获取市场上的有利地位,通常是最关键的因素,收 入的增长及经营的现金流量成为企业特别关注的指标。该阶段企业的发展与 绩效主要依靠关键人才,特别是企业创业者的个人能力和创业激情。同时, 由于从业人员少,人员没有明确的分工,常常是以一当十,因此还不可能建 立一套成熟的人力资源管理体系。由于企业规模小,一般是企业经营者自己 对员工进行绩效评价。 2.成长期 企业进人成长期往往会选择规模导向的发展战略。此一阶段除了仍必须 关注收入增长外,还应同时考虑获利率与资产的管理效率,以实现收入与报 酬的平衡。企业经营者更加关注顾客的需求,在交货期、价格和成本、质量 和服务等方面,努力在为客户创造价值的同时,谋求快速发展。而要想持续 稳定地为客户提供优质服务,就必须改进企业内部管理。这时,企业经营者 的工作重点在于建立健全企业的职责、制度和流程。此时的绩效管理,在财 务和客户的量化指标之外,开始增加企业内部管理的指标,如要通过 Is09000质量体系认证、实施ERP管理等。在本阶段,绩效管理粗具雏形,以 考核为中心是绩效管理的最主要的特点,在重视结果的同时,开始把目光投 向了过程。但是,业务繁忙使经营者无暇顾及到员工的学习与发展,从而造 成组织很难突破发展的瓶颈。 3.成熟期 企业迈人成熟期后,市场增长缓慢,各企业产品的差异化减弱,同质化 严重,生产能力过剩,价格战成为主要的竞争手段。竞争日趋激烈,降低成 本成为企业相当长一段时期的重点工作。在本阶段,除财务、顾客外,内部 管理得到高度重视,企业期望通过强化内部管理来降低成本、提升竞争力。 同时,内部管理也受到关注,企业内部的人力资源管理逐步成熟,绩效管理 开始被比较系统地应用。此时的公司战略以收益实现为主,绩效目标中会重 点体现成本、税前利润及其增长率。企业必须有效监控所有的财务性绩效指 标,这样,才能使企业拥有活力,避免衰退。与之相关的重要指标体现为成 本控制和现金流量。 该阶段的企业也易得“大企业病”,如骄傲自满、沟通不畅、官僚主义 、创新精神减弱等。这一时期的人力资源管理的核心是激励组织的灵活性, 具体措施包括建立学习型组织,加强针对性培训和解决老员工知识老化问题 ;另外,激励手段也多样化,如吸引、留住企业所需的人才等。对于管理层 的绩效评价,应加入开发和培养下属的内容,对基层员工的绩效评价加强自 我培训、知识技能等更新方面的指标。 4.衰退期 当企业进入衰退期后,产品销售量明显下降,生产能力严重过剩,利润 大幅下降甚至持续亏损。在这种恶劣的环境下,绩效管理虽然按照成熟期的 方式继续进行,但是已不是人力资源部门的重点工作了。企业要发展就必须 进行大的变革,进入新一轮的发展周期。此时的人力资源管理的战略核心是 人才转型,对职工后期发展出路给予指导,在新的领域进行人才招聘和培训 ,实现企业的二次创业。绩效管理要加大对高绩效者的奖励力度和对低绩效 者的惩罚力度,为如何合理化地减少冗员提供依据,配合变革的推行。 从上述分析可以看出,企业在生命周期的不同发展阶段,呈现出不同的 特点。企业的经营管理者和人力资源部门要针对不同特点强化绩效管理,以 发展的眼光从战略角度对待绩效管理。 四、行业和技术 绩效管理系统设计应立足于本行业和技术的特点。行业、技术特点不同 ,绩效管理的内容和方法也有所不同。行业和技术千差万别,这里不能逐一 而论,只能从大的类别上加以分析,或挂一漏万地描述一些特殊行业和技术 。 企业所在行业可能属于新兴行业,也可能属于成熟行业或衰退行业。在 行业不同的发展阶段,市场饱和度不同,竞争程度也会有所差异。处于新兴 行业的企业,扩大市场份额和提升发展空间是燃眉之急,企业运营强调随市 场需求的变化及时调整竞争战略,满足顾客多样化、个性化的产品需求,内 部经营过程的成本控制和预算差异分析不是重点,因而对内部人员的管理一 般主要采取“松控制”的形式。新型行业的绩效管理特点类似于企业生命周 期中的成长期。同样,成熟行业和衰退行业在绩效管理的特点上分别类似于 企业生命周期的成熟期和衰退期,对此前文已有讨论。 从技术特点上看,有些行业技术比较稳定,专有的技术知识体系比较完 善,员工有明确的行为标准可以遵循,绩效管理应主要以行为表现为考评的 重点,即重视过程而非结果。比如,对于医院的护理人员,有一套完整细致 的行为规范明确要求他们如何完成工作,他们的绩效就表现在对这些行为规 范的落实上,因而评价的重点在于行为。另外,一些行业的技术属于非常规 化的,如何完成工作没有一个标准的流程可供参考,而且会出现很多例外情 况。这类行业的工作人员需要具备较大的自主空间,进行探索性、创新性的 处理,比如管理咨询师、律师等,对这类员工绩效的评价不能把重点放在工 作过程中的行为上,而较多以结果为导向。 生产技术复杂,难以进行标准化流水线作业时,要倾向采用灵活反应的 绩效控制机制,强调及时的、开放式的沟通环节。生产技术无差别,采用的 是标准化的流水线作业时,绩效结果容易衡量,绩效管理控制系统往往是具 有传统特色的、系统的、正式的管理控制模式。 有些工作对人的技能要求比较高,对员工的评价一般会将技能考虑在内 。比如,有些驾校对教练定期进行驾驶技能的操作和书面考核,考核的内容 是他们培训学员的内容和服务的行为标准,考核结果是绩效评价指标的重要 组成部分。 在设计绩效管理系统之前,对行业和技术的分析必不可少。绩效管理必 须在行业和技术的特点上进行个性化设计,才能真正发挥促进绩效的功能。 五、组织规模 不同规模的组织对绩效管理系统的采用程度存在差异,绩效管理系统在 不同规模的组织中发挥的作用也不尽相同。大中型企业组织结构复杂,官僚 现象相对较重。对这样的企业,正规的绩效管理可以发挥管理、开发、战略 等功能。但是,就小企业而言,绩效管理的主要目的就在于系统地保障业绩 目标的实现,而非员工管理。 对于小企业来说,在导入绩效管理时不宜拘泥于形式,而应以灵活、简 单、人性化为取向。首先,由于人数少,管理趋于扁平,管理者与员工、员 工与员工之间工作状况比较容易了解,不需要正式的绩效考评就能形成较为 准确的评价;其次,规范的绩效管理预先应明确岗位职责,可小企业的业务 较为简单,一人多岗、随时兼岗现象比较突出,很难极为严格地规范岗位职 责,这使绩效管理往往难以形成较为稳定的评价参照指标;再次,规范岗位 职责、严格制定员工考核目标,与如一家人般有同舟共济感的小企业文化不 和谐,会造成内部不团结,反而削弱了小型企业原有的优势——员工的自觉 自发性和团队合作性;最后,从现实的角度说,规模很小的企业没有专门的 人员负责人力资源管理工作,企业经营者没有精力进行正式的人员绩效考评 ,所以,在小规模组织中强推复杂的绩效管理系统,结果往往是流于形式, 不了了之。 P62-65