高效决策(实现创造性决策的必备思维)/EFFECTIVE高效领导力系列

作者简介

约翰· 阿代尔 国际知名的管理顾问，公认的领导学创建者，开创了“战略领导”“以行动为中心的领导力”等概念和方法。曾公开出版关于领导力、管理和历史的著作50多部，其中一部分还被翻译成20多种语言出版。 约翰毕业于圣保罗公学，获得了剑桥大学的奖学金。拥有牛津大学的文学硕士学位和伦敦国王学院的哲学博士学位，同时也是英国皇家历史学会的研究员，在英国皇家军事学院桑赫斯分校担任军事史讲师和领导力培训顾问，并担任工业领导协会副会长。他于1979年在萨里大学成为世界上第一位领导力研究教授。2009年，被任命为联合国系统职员领导力研究学院（UNSSC）主任。

内容简介

什么是高效决策？ 在你成为一个更高效的决策制定者之前，你需要先思考一下高效决策的本质。高效决策未必是一个完美的决策。当然，我们也不知道所谓的完美决策是否真的存在。但是，高效决策一定是在特定情境下，你所能做出的最好的决定。在这种语境下，我们做出价值判断用的一些词，像“好”、“更好”或“最好”意味着什么呢？它们是以决策是否达到了你设想的目标为标准做出的评估。箭是否射中了靶心？决策是否影响了你的目的？ 在很多情况下，正确的行动路线不是唯一的。通往山顶的路有很多条。在这个意义上，决策和解决数学问题形成了鲜明对比。“36 加64 等于几”这个问题只有一个正确的答案，而管理问题不是这样的。 但这并不能免除一个组织的管理层在选择最适合他们的行动路线时需要付出的努力。因为每一个组织机构都是唯一的。此外，多数情况下，照搬成功的竞争对手的做法并不合适。高效思考的过程通常包括回溯到基本原则，深刻反思不断变化的情境并将新事物与旧事物创造性地混合在一起。 最终，检验决策的标准是它能否真正地产出有效结果。如果它可以，它就是高效的，因为它实现了你的意图，它给出了你想要的结果。作为一名管理者你可能面临的困难是当你可以判断结果时，一切就为时已晚了，你可能已经做出了错误的决策。因此，在你做出决策之前，你要了解那些“很可能高效”的决策的特征。如果你或你所在组织在决策的过程中偏离了这些已经得到认可的标准，那么在你们的“思想驾驶舱”中就会亮起红色的警示灯。 因为在做出决定之前，你不能完全了解一个决定会带来的结果，所以你会面临一定程度的不确定性。有一些结果是你可以准确预知的，有一些结果是非常有可能的，还有一些是只有一定可能性的。但是，还有一些结果会因为某种原因被完全隐藏起来。你要学会去适应这些。其他的突发事件也可能会发生在你身上，这些可以让一个好的决定在一夜之间变为一纸空文。竞争对手的行为、全国性的罢工以及世界价格的不可预见的变化，所有这些都可能在决策和预期结果之间进行灾难性的干预。因此，一个高效的决策者会考虑到这些意外。他/ 她会准备一个应急计划，以便修正自己的决策，在面临意料之外的变化时仍然能够成功地达 到目标。 所涉及的风险、信息的绝对复杂性以及对行动方案支持和反对意见之间的平衡，都可能滋生优柔寡断，这是公司管理的最严重问题。预防胜于治疗。你要记住：管理者的本质在于必须在必要时迅速地做出决定。记住这点有助于你保持果断。 有时，商场如战场，不存在明显正确的决定，只有互相竞争的选项迫使你做出决定。只要能推进事情的发展，做个错误的决定也比完全不做决定好。你可以选择驾驶移动的船，或者选择不动。如果你做出了一个错误的决定，随着错误变得明显，它通常能够被及时改正。这就是试错法的原理。对于那些不知道下一步该做些什么的人来说，试错法是一种宝贵的战略。 对于犯错误的恐惧会造成一种不好的氛围，让焦虑、拖延和犹豫不决生根。自相矛盾的是，许多关于理性决策的书籍和课程，往往充斥着代数方程，这会助长人们对错误的恐惧。要做出决策，你需要有信心。这意味着你要摆脱对于错误的恐惧。你当然会犯错误，但这比什么都不做要强。 任何头脑清醒的管理者都不会故意去犯错误。制作一份检查核对表会让管理者们受益，确保他们一直航行于通往高效决策的路线上。下列是检查核对表中要包含的一些关键问题： ◎ 我是否定义了目标？ ◎ 我是否掌握了足够的信息？ ◎ 哪些是可行的选项？ ◎ 我有没有对它们进行正确的评估？ ◎ 我现在开始实施这个决策了，这个决定感觉对吗？ 当你确实犯了错误之后，把你的后悔转化为“金子”。回头看一下你的检查核对表，试着准确地识别一下你哪里做错了。这样，你就能通过这次经历学习到一些东西。这种学习经历反过来会进入你的深层意识。下次，你再有可能犯错误时，预警红灯会闪得早一些。 达成共识的目标 领导力不仅仅关乎获得正确决策的知识品质，尽管这点很重要，它还关乎通过人获得结果。因此，领导需要在决策的过程中让其他人参与进来。因为一个决策只有被彻底贯彻执行了，它才是一个有效的决策。人们只有在决策的过程中显性或是隐性地分享了自己的想法后，才更有可能全心全意地执行这个决策。 人们可以参与决策过程的早期阶段，让领导去做最后的决定。比如，他们可以提供信息或提出可能的解决方案。领导会在多大程度上让其他人或团队参与决策制定，取决于某些关键因素：决策的类型、相关人员的知识和经验以及诸如可供咨询的时间之类的处境因素。 考虑到这些因素，在一些情况下，你会希望能达成共识，尤其当你正准备晋升时。然而，很多管理者并不清楚这个语境下的共识意味着什么。请看如下定义： 小组成员对所有可行的行动方案进行了彻底的辩论并且每个人都认为在当前情况下，某个特定的解决方案是最佳的，即便这个方案可能并不是每个人的首选方案。 最重要的是检验一下：每个人都准备好按照这个选定的方案采取行动了，就好像这是他们的首选方案一样。 如果团队成员对组织的宗旨和目标有共同的承诺—一套共同的价值观—并且每个团队成员都不是咄咄逼人或自大利己，那么，如果领导者有决心和技巧寻求共识，共识通常很快就会达成。 什么是高效思考者？ 个人、团体和组织做出正确的决策需要具备高水平的基本思维能力。让我们来回忆一下高效思维的主要元素。分析能力持续发挥作用，将大的实体分解为零部件，筛选信息并概括出结论。当你开发行动路径的时候，你在合成，把事物整合到一起。当你在寻找新的组合方法时，最好刻意克制一下自己，不要太挑剔—不要妄下结论。因为想法就像刚刚出生的羊羔，需要温暖、鼓励的氛围。批评和其他形式的判断的建设性核心在于评估，即对相对价值的评定。最后，大脑在不同的层面工作。需要无意识思维协助的整体分析法可能有助于你做出正确的决定：想法会在你的头脑中“孕育”并清晰地“浮出水面”。 高效思考者清楚，果断常常不代表快速决定。他/ 她一定会认真把问题考虑清楚。一些行业的成功或是失败通常取决于少数几个关键决定，也许一年就一两个。如果这少数几个关键决定是错误的或不像预想的那么好，任何辅助决定都不能完全地扭转局势。从战略视角来看，这些关键决定（比如是否和一个国外的竞争对手联手或是否为了应对竞争做出重大创新改革）是至关重要的。我们必须秉持科学的客观性对它们进行研究，以完全专业的方式采用各种分析和预测方法。在问题被董事会讨论之前，高层管理者应该早就在概念论坛上通过讨论和争辩厘清了相关的选项和数据以及每个选项的支持和反对论据。如果高级管理层几乎把所有的时间都花在处理短期的日常问题上，就不可能做到这点。而如果他们对下属适当地授权，他们就有时间做出恰当的战略思考。 从短期或长期来看，思考在企业管理中的作用并不仅仅体现在决策中。整理系统性问题这种狭义上的问题解决也需要思考，例如那些和技术相关的问题。直觉和想象力、寻找机会和创造机会的能力在企业管理的过程中发挥广泛的作用。缺少了它们，企业的进步会慢慢停止。你对这些能力的发展足够重视吗？ 没有一个人拥有全部的这些智力天赋。然而，不管是偶然的还是有意的，这些智力天赋都会出现在一个真正高质量的高层管理团队中。我们都必须学习一些社会技能，使我们能够在同一个组织内或组织外将具有互补才能的思考者的力量有效结合起来。思考是一项团队活动。 那么，什么才是高效的思考者呢？他/ 她需要擅长分析、合成和评估；知道在什么时候以及该如何使用他们的深层意识；接受直觉。高效思考者的想象力可以发挥作用，在明显令人困惑的情况下找到新的前进方向。有时，他们能想到创造性的解决方法是因为前期的仔细工作。他们乐于接受新想法，甚至可以接受那些受看似不相关的类比启发而产生的新想法：他们能在广阔的范围内找到事物之间的联系。最后，他们非常谦虚，承认别人会在某些思维技巧或专业知识方面超过自己，因此，他们能够在寻求真相的过程中联合他人的想法。 盘点你的技能 改进是一个相对的概念。在任何给定的时间内，一个人都是从某个基线开始改进的。他们的头脑功能是遗传禀赋；教育会将这些功能诱发出来并训练这些功能。自然禀赋与后天教育这两者在一个人心智发展史中的相对重要性一直以来都存在争议。随着研究者不断发表新的研究成果，人们对此问题的看法也一直在改变。然而，可以肯定的是，两者都十分重要。天赋必须存在，特别是对于某些更专业的思维形式，如音乐或数学。但是，高质量的教育对于每个人思维的全面发展是必不可少的。 自我发展的第一条原则就是“了解自己”，确定自己的基线。你比任何人都更加了解你自己。你作为一名思考者，有哪些成就？你的学校报告，来自其他工作人员反馈和考试成绩，这些如何反映了你的兴趣、才能和气质？离开学校之后，你在应用思维的三个相关领域—决策、问题解决、创造性思维中以何种方式获得了成长？并且，你的同事在正式场合和非正式场合对你在相关领域的成长与改进有哪些反馈？我建议你现在就把这些信息写在一张纸上，越详细具体越好。 现在，把纸翻过来，列出作为一名思考者，你认为自己拥有的好习惯以及坏习惯。坏习惯包括敷衍了事地推理、错误地假设、急于下结论或不认真倾听，这些坏习惯很容易在无意识中形成。找你工作中的同事、你的配偶或好朋友一起来帮你按照这份清单核对。 在工作中学习 你如何养成好习惯？养成好习惯和养成坏习惯的方式一样：观察别人。你也许没有机会和现实中杰出的思考者共事，但你仍然能够通过观察你周围的案例并加以反思来学习。比如，你可以向高层管理者、同事以及团队成员学习。不要忽视你的团队成员，他们也许比你接受了更多的教育和职业培训，何不从他们身上学习一些东西呢？ 好的思考习惯就像围绕“真理”太阳运行的行星。作为一名好的管理者，你可以向汤姆森勋爵学习。汤姆森勋爵的一位资深同事曾经这样写道：“他最值得称道的素质就是讲真话的本能习惯。他这个伟大的长处能够让他在别人沉迷于虚构的舒适时依旧追寻真相，尤其是在黑暗的时刻。他总是能面对现实并一直相信，他可以做得很好。” 这些寻求和说出真相的相关习惯在人际关系中有一个不可估量的好处，它远远超过了看到真相所需要的所有脑力劳动，以及有时需要的用恰当的行动去回应真相的道德勇气。真相是信任之父。信任是合作关系的基石。 例如，为了了解在工作中原创思维或创造性思维或高效决策意味着什么，我们依赖于经验。你无法从学校里的同学或者大学里的专业学者那里学到这些事情。企业管理者们就是你的老师，如果他们以身作则的话。如果你能有机会和天才商人密切合作，那将是一件很幸运的事情，当然前提是你要密切观察他们。 阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）曾和通用汽车公司的创始人威廉·杜兰特（William C. Durant）共事。在他的印象中，杜兰特“会单纯依靠直觉的灵光一现来采取某个行动方案，他从不觉得有必要从工程角度寻找事实”。斯隆或许是他那个时代最伟大的经理人，他总结道：“商业判断的最后一步是直觉。” 这里我想再次强调一下我在上一章提出的建议。用一个笔记本记下你的暂时结论、有益事例、原理、新想法、管理格言等。将你在书中或文章中读到的且和你关注的主题有联系的内容记下来。想象一下，三年之后，你最希望自己养成怎样的思维习惯，把它们记在本子上。每个月或每隔一段时间认真地浏览一下你的笔记本，往回翻一翻看看你还学到了什么。认真地思考“思考”这件事，这是你的职责。 保持精神上的健康 职业、工作，这些主宰着我们的生活。但总有一天，你会停止管理。缺少了工作中决策制定这个刺激，你的大脑还会继续保持活跃健康吗？我们大多数人的大脑都未得到充分锻炼。大脑就像肌肉一样，需要经常被使用、被伸展，只有这样，它才能保持健康。如果有规律地进行脑力练习，我们就会一直保持头脑清醒。 我们每天都会损失一些脑细胞。而那些脑力工作者，如律师、教授和医生等，会比从事其他工作的人每天损失的脑细胞更少。 保持头部良好的血液循环，防止脑细胞流失，最好的方法就是使用你的大脑。思考是必要的疗法。我们日常需要从事快走或慢跑这样的体能锻炼，同样的，我们的大脑也需要锻炼。脑部锻炼和身体锻炼一样，应该尽可能有趣，这样你才愿意长时间地进行这种锻炼。刚开始的时候，可以先阅读一些深奥的非小说类书籍。做笔记，和作者“争辩”，得出你自己的结论。 如何避免动力不足 很少或者没有思考者是完全依靠自我驱动的。我们需要来自别人的外部刺激。除了能够激励你独立思考，其他人还会给你带来新想法。这里，我们有必要再引用一下汤姆森勋爵的话。因为他充分利用了这个事实，每个明智的管理者都应该这样做： 不管我到了哪里，我都会尝试交朋友并且我自认为常能交到朋友。在我看来，每个人都有一个想法，而十个想法里面总有一个是好的。如果你和十个人交谈能得到一个好想法，哪怕只是一个小的启发，这就不算白费功夫。人们总是向我传递一些信息和想法，因为我让他们相信我对这些很感兴趣，我有时甚至会付给他们钱！有时，通常是在我最没有预料到的时刻，“金点子”就出现了。获取新的经历。墨守成规是头脑健康的敌人，它会引发陈腐和僵化。 如果你不采取任何措施，这些最终会转变为头脑的“症结”。一个新鲜的挑战可以让你的脑细胞重获生机。 新的经历对于已经从事同一项工作超过五年的管理者尤其重要。有时，工作或者工作环境的巨大改变会重新燃起你的兴趣；有时，不变的工作或工作环境会让你感到乏味。不用说，持续的枯燥是脑细胞的杀手。你可以要求升职、调职或进修—任何能让你恢复新鲜视野、热情和工作欲望的事情。如果你的要求被忽略，考虑一下是否需要换工作。这样做也许会有一定的风险，但是，让自己在一份不再给你带来任何智力挑战的工作中浪费时间，也存在风险。因此要避免过度的精神萎靡。 小结 你能在多大程度上发展你的能力成为一名务实而富有成效的思考者，取决于你自己。你想成为一名成功管理者的动机比你的起点—天生智力和学习成绩—更为重要。 我希望这本书至少能引导你思考并且认真思考你作为一名管理者的核心职责：高效决策。最重要的是，希望通过这本书的阅读，你愿意努力去成为一名务实的思考者。 你要有意识地拓展自己，尽可能地学习决策的艺术。即便你自己没有很多的原创思想，你至少要给自己设定目标，更加全面地去了解创新思想的产生过程以及普通人如何创新。各行业的未来，人类文明的未来都取决于创造性天赋和创新才能。 决策要在工作实践中学习，一方面要向行业内明智的从业者学习，一方面要在个人经历中学习。随着经验的积累，你将能够更坚定更快速地学习，尽管在人类生活的各个有价值的领域中总是有更多未知的东西。我们要经常扩大我们的兴趣，为了利益，也为了满足。工作是你施展才华的主要途径，但一个基于对自己能力、兴趣和气质进行现实评估的、明智的自我发展计划，不但能让你在工作中大展拳脚，也能丰富你的整个生活。 ◎全球领导力研究的开山教授约翰· 阿代尔EFFECTIVE“高效领导力”系列重磅推出，包含决策、激励、沟通、团队合作、时间管理等多方面的系统内容，助领导者全面掌握领导的科学与艺术。 ◎领导是管理的进阶：管理是一种思考，它的实践是一门科学；领导是一种精神，它的实践是一门艺术。 ◎领导力的系统提升需要理论的加持，也需要实践的磨炼。EFFECTIVE“高效领导力”系列丛书，从理论到实践，为读者提供领导力修炼系统路径图。