企业危机管理全攻略

作者简介

艾学蛟，管理学博士，著名危机管理专家，中国危机管理教学专家，中国危机公关品牌联盟秘书长，北京大学危机管理课题组组长，北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学EHBA教授，中国人民大学危机传播管理研究中心研究员，全国工商联常年特聘危机管理培训和咨询专家。 艾学蛟教授多年来一直致力于推动企业危机管理在中国的传播和发展，为众多企业指点迷津、化解危机，提供危机解决之道。

内容简介

罗伯特·西蒙斯在其著作《控制》里写道：“从一百多家公司收集到 的资料揭示 了一个令人困惑的异常现象，即越是具有创新能力的公司越是更多地使用 控制 系统。” 企业维持生存，并从优秀走向卓越，离不开创新力，也离不开控制力 ，两者缺一 不可。创新为企业带来活力，而控制为企业带来安全阀。如果企业在发展 中丧失 了创新，企业就会变成一潭死水；同样，如果企业在经营过程中失去了应 有的控制， 超出了企业力所能及的范围，那么，纳入企业内部的资源就无法得到有效 配置甚至 成为企业的负担，进而大大增加了风险甚至有可能带来灾难性的后果。 所以，对于企业，创新力与控制力，需要两手抓，两手都要硬！这样 的企业，才 能做得大、做得强，走得更远、活得更久。以创新力和控制力为参照变量 ，可以把中 国企业分为三类： 第一类是创新和控制拿捏有度的企业。这类企业既有创新，又有控制 ，创新力 与控制力和谐发展，企业最终在基业常青的路上越走越远。领跑行业的企 业，大多 都能走好创新与控制的平衡木。他们通过创新不断抢占高地，以保持在行 业内的 领跑优势，同时又杜绝野蛮生长，恰当地控制企业生长，避免企业落入盲 目扩张的 陷阱，使企业遭遇危机。 在家电行业，海尔发展速度最快、发展规模最大、发展质量最高，这 与海尔生生 不息的创新力以及紧紧相随的控制力息息相关。海尔从不吝啬对创新的热 情：在 技术上，海尔一直在家电行业中处于领跑者的行列。截止到2008年，海尔 累计申 请专利8795项，其中发明专利2261项；在管理上，海尔探索实施的“OEC” 管理模 式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式成为管理学界竞相研究的对 象；在市场 上，海尔也建立了以用户为中心的信息化流程，搭建全球化运营的物流、 资金流、信 息流网络，海尔的触角伸向世界各地，海尔也有了不同文化、语言与肤色 的客户。 海尔的控制力在家电行业中也是首屈一指。在高层用人方面，海尔主 张“在岗 要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”；在企业发展方面，则 主张“不当火 车头，只吃休克鱼”；在市场开拓上，海尔坚持海外投资要确保销售额超 过保本点才 能建厂…… 第二类是“等死型”企业，即既不创新，更谈不上控制。单纯靠量或 低价取胜， 对创新无动于衷。这类企业的代表很多，中国制造的软肋就在创新乏力上 ，沿海地 区的出口导向型企业尤其明显。不可否认，这些企业也是中国的经济增长 引擎之 一，甚至约有一半的国内生产总值增长都是中国制造贡献的。但是，他们 的成长多 依靠低成本优势，而非创新。缺乏创新，一味模仿，决定他们只能在产业 链的低端 游走，利润很薄。一个芭比娃娃在美国市场上的价格是10美元，在中国的 离岸价 格为2美元，刨除1美元的管理费和运输费、0．65美元的来料费，剩下的0 ．35美元 才是贴牌生产的毛利。利润太薄，缺乏核心竞争力，金融海啸一个浪头打 过来，他 们就不堪一击了。 生存与死亡这是个问题。“等死型”企业到了最危急的时刻，只有不 断创新，实 现产业升级，改变旧有的商业模式，才会走出“等死”的魔咒，才有可能 活下来。 第三类则是“创新过度型”企业，即创新有余，控制不足。这类企业 在创新上有 勇无谋，缺乏有效的控制力，出了风头，却丢了稳定的根基。 五谷道场就是中了“创新过度”的毒。陈宝国的一句“非油炸，更健 康”，把五谷 道场送上风口浪尖，使其树敌无数、杀敌无数，在强手如林的方便面市场 开辟自己 的一方天地。五谷道场独辟蹊径，定位市场差异化，以“胜兵先胜而后求 战，败兵先 战而后求胜”横空出世，风靡一时，为人们所津津乐道。然而，正当五谷 道场高奏凯 歌，所向披靡之时，却传出五谷道场总经理任立闪电离职、资金链断裂等 惊人内幕。 前行的黑马身陷短命游戏，先前的浩大声势转眼间摇摇欲坠……缺乏控制 力的创 新，只是一匹脱缰的野马，有过历经鲜花遍野的风光，在前方守候的最终 是马失前 蹄的落寞。 而以商业模式创新取胜的分众传媒，也因为缺乏控制力而陷入危机。 2005年 从纳斯达克载誉归来的分众，经过一系列收购，奠定了其在商业楼宇广告 方面的垄 断地位。高度的垄断，使得分众获得一定的定价能力，也能够更好地配置 资源，继 而降低单位成本运营成本，提升盈利能力，股价也由2005年8月的19美元上 升到 2005年12月的接近34美元。但与此同时，任何事物的发展都面临着不可避 免的 “天花板”，成为高端楼宇液晶屏广告的“霸主”之后，分众遇到了更大 的挑战，即如 何让自己的业务继续高速成长，以维持或不断提高自己的股价，因为资本 市场从来 都是向前看的，与已取得的业绩相比，更看重公司的成长性和业绩增长速 度。而仅 靠现有的楼宇广告业务，扩张速度受高档楼宇增长速度的限制，在此情况 下，除非 是广告不断涨价，但广告业主肯定不能接受。P005-006