企业文化管理的互体主义模式

作者简介

马大庆，曾在北京大学光华管理学院学习战略管理。一直在大型国企河北港口集团有限公司工作，先后从事过铁道运输、财务会计、地产开发和多种经营等业务工作，并在基层单位财务部门和集团公司管理部门担任领导工作。长期学习中华优秀传统文化，重点进行企业文化比较研究，提出了中国企业文化管理的互体主义模式。

内容简介

企业管理的跨文化协同 在经济全球化的今天，无论是否跨国经营，企业都将受到外来产品和外来文化的影响，跨文化企业管理已经成为当今企业特别是跨国企业的重要课题。 企业作为经济组织按形成机制可分为他组织和自组织，如果一个系统靠外部指令形成组织，就是他组织；如果不存在外部指令，系统内部按照某种默契的规则，各尽其职、协调地自动形成有序结构，就是自组织。“个人主义”企业文化模式和“集体主义”企业文化模式都是他组织模式，这两种模式都要在跨文化企业管理中追求不同文化的融合，其实质是消除不同文化的差异性，本书提出的“互体主义”企业文化模式是自组织模式，是要在跨文化企业管理中追求不同文化的协同，其实质是利用不同文化的差异性。 跨文化企业管理协同步骤如下。 第一，找出不同文化的差异性。 方法主要有文化分维和文化比较。文化分维是把文化分解成多个维度从中找出不同文化的差异性，并把它运用到企业管理中，如霍夫斯泰德把文化分解成六个维度：权力距离；不确定性规避；个人主义与集体主义；男性化与女性化；长期导向与短期导向；放纵与约束。文化比较是对不同文化背景下的企业管理进行比较从中找出差异性，如威廉·大内对美日企业管理从七个方面进行比较：雇佣制度；决策制度；责任制度；控制机制；晋升 方式；职业发展；员工关怀。 第二，认识和理解差异性。 认识差异性有两种方法。一是培训，指对接触不同文化的企业成员有针对性地进行培训，培训的内容主要有不同文化的语言、思维、行为、习俗、生活方式和背景等，培训的形式主要有专家授课、集体研讨、环境模拟、组织活动等。二是体验，指企业成员在实际工作中自己亲身经历、实地领会不同文化的差别，而且要注意区分文化差异和非文化差异、典型差异和个别差异的不同。 理解差异性指对其他文化的理解必须建立在对自身文化的深刻理解之上，这种文化的自我意识，能够使人们在跨文化交往中，获得识别自身文化和其他文化不同之处的参照系，既能够通过自身文化来理解其他文化，又能够通过其他文化来反观自身文化。 第三，跨文化交叉思考。 在实际工作中，企业成员要学会运用不同文化来描述共同问题，既要从自身文化角度考虑问题，又要从其他文化角度考虑问题，对共同问题产生的不同认识，要弄清其背后的文化假设，为了解决面临的共同问题，就要在文化假设的基础上寻找自身文化和其他文化的交叉点，在两种文化交叉汇合的地方互相激发灵感，产生解决问题的新思路、新方法。 第四，跨文化协同行动。 “互体主义”企业文化模式，把事缘关系的五种“人伦”视为企业自组织的五个子系统，每个子系统都是由一阴一阳构成的“互体”，既劳为阳、资为阴；师为阳、徒为阴；主为阳、配为阴；上为阳、下为阴；前为阳、后为阴。当“互体”中存在两种不同文化时，如果一种文化处于阳位，则另一种文化就处于阴位，每种文化并没有固定的阴阳位置。“互体”为了实现共同目标，在交叉思考的基础上就会使两种不同文化协同行动，阳位文化要主动协调阴位文化，阴位文化要积极配合阳位文化，两种不同文化互相拓展能力，结果是互相有利、整体增强，从而实现1+1﹥2的协同效应。其实，“互体”中本身就存在互利交换，两种不同文化的差异只是扩大了互利空间。在企业自组织中，企业成员可以在五个子系统之间转换多种角色，从而使子系统之间发生相互联系和作用，当一个企业成员对应“资”的时候呈现为“劳”，是劳资系统；对应“师”的时候转换为“徒”，是师徒系统；对应“配”的时候转换为“主”，是主配系统；对应“上”的时候转换为“下”，是上下系统；对应“后”的时候转换为“前”，是前后系统。如果五个子系统各自分别存在两种不同文化，企业成员在角色转换中就会与多种具有不同文化属性的人产生协同行动，如果再考虑一个阳位文化对应多个不同阴位文化或一个阴位文化对应多个不同阳位文化的情况，企业成员在角色转换中就会与更多的具有不同文化属性的人产生协同行动。 将中华优秀传统文化融入企业管理，本书提出了企业文化管理的互体主义模式。