CIO修炼之道(用IT为企业赋能)

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对CIO修炼的实践和思考 张明文 海天塑机集团信息中心IT总监 困境就是机会 CIO一般是指在企业里负责信息技术和系统所有 领域的**管理岗位。在具体的叫法上，各企业有所 不同，有的叫IT经理，有的叫IT管理科长，有的叫信 息中心主任，有的叫IT部长，也有的叫信息技术总监 ，不一而足。CIO虽常常自视为参谋长，但总感觉在 干电话兵的工作，得不到CEO的认可和重视。事实上 ，在很多企业，IT部门被认为是辅助性、服务性的非 主营业务部门，被定位为技术部、财务部、人力资源 部、综合管理部，甚至是计划物流部之下的二级部门 。要改变这种局面，就需要CIO*加积极进取、奋发 有为，在企业管理中充分发挥出IT应有的重要作用。 我多年来在IT领域有一些实践和思考，形成了一 些体会，姑且称之为CIO修炼之“一三四六”。具体 地说，一个目标，即IT的目标是为企业盈利服务；三 层价值，即IT在企业中的价值可以分为提高基层工作 效率、加强中层的管理控制能力、为决策层防范风险 三个层面；四重境界，即IT项目实施不但要落地生根 ，还要开花结果；六项能力，即制造业企业有六项核 心能力，IT系统要为六项能力的提升建立六大数字神 经网络。 CIO修炼之“一三四六” 一个目标 企业是为赚钱而存在的，CE0的核心职责就是让 企业赚钱。作为技术出身的CIO，首先面临的挑战就 是要转变思维模式，从只关注技术转变为同时关注企 业业务和战略，并努力围绕如何让企业*赚钱这个目 标适时向CEO提出改善业务管理的建议。 时至**，IT部门在很多企业仍然算不上业务一 线部门，这就导致CIO很难推动业务部门改善管理。 例如，企业的ERP系统没有使用好MRP（物料需求计划 ），CEO认为主要是IT部门的责任，可CIO却觉得很冤 枉，因为MRP运行不好的主要原因是物料库存不准确 、物料采购提前期参数不合理、BOM不准确等，而这 些问题必须依赖采购、仓库、技术研发、制造甚至财 务部门的协作才能解决。但问题在于，CIO指挥不动 其他部门去做这些基础性的工作。如果CIO请CEO出面 协调，通常是在开会的时候。即便CEO在会上对采购 、仓库、制造或财务部门的领导提出要求，会后还是 难于落实。 我曾经在一家企业中借力财务部门推动解决库存 的准确性问题。库存资金占用是企业*关注的问题之 一。我们利用年终盘点做库存差异分析的机会，建议 开展循环盘点，并设计了循环盘点的*作流程和盘点 职责。每天午休以后，由财务人员和信息系统部的人 员一起，按照ERP打印的循环盘点单去仓库找到保管 员，做3～5种物料的盘点。推行循环盘点不但提高了 库存的准确性，还实现了几个重要的改善。例如，推