
出版社: 黑龙江教育
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折扣购买: 左手领导力右手执行力
ISBN: 9787531684275
鲁克德,知名大学管理学院毕业,现为某大型集团公司人力资源部部长,对世界500强管理有深入的了解,发表演讲100余次,听众达2万余人,著有《管理要读心理学》《轻松带队伍》《管理的100个关键词》等作品。
贝尔纳是法国著名的作家,一生创造了大量优秀 的小说和剧本,在法国影剧史上占有独特的地位。 有一次,法国的一家报纸进行了一次有奖智力竞 赛,其中有这样一道题目:如果法国最大的博物馆卢 浮宫失火了,情况只允许抢救出一幅画,你会抢哪一 幅? 结果,该报收到了成千上万回答,有人说要抢救 达芬奇的画,有人说要抢救最名贵的那幅画,有人说 要抢救最有历史价值的那幅画…… 贝尔纳的回答是:“离出口最近的那幅。” 最后,竞赛的评委们一致认定贝尔纳给出了该题 的最佳答案,应该获得奖金。原因是他的答案也许不 是最完美的,但在失火的紧急情况下,却是最可靠的 。 “抢画”法则:要从企业的外部环境和内部资源 这两个基本现实出发来制订目标,而不要靠想、清谈 、一厢情愿来制订目标,因为目标最终不是用来想和 说的,而是用来指引我们做什么的。 执行的失败,很多根源于目标 今天的企业管理者都懂得进行正确的市场定位和 制订明晰的战略目标的重要性,很多人也认同安德鲁 ·卡耐基的名言:“正确的市场定位和明晰的战略目 标,是企业经营成功的一半。”应该说这是企业界的 一大进步,那些不知道定位和战略为何物的经营者正 在退位给武装了先进知识的新一代经理人。 但是,如何定位以及如何制订战略目标这样的基 本问题却仍然在困扰着今天的企业领导者。领导者大 多倾向于制订较高的战略目标,因为较高的战略目标 有它的好处,例如: 较高的战略目标会给股东一个较好的利润心理预 期,带来投资信心的增加。 较高的战略目标会给经营伙伴——供应商或经销 商带来较好的心理预期,刺激合作信心的增加。 较高的战略目标会给消费者带来较好的心理预期 ,刺激消费信心的增加。 较高的战略目标看上去更为完美,能够体现制订 者的领袖魅力。 较高的战略目标有利于对目标执行者提出挑战, 激发其个人潜能的发挥。 请注意:这5点好处中前4点都产生于人的心理。 如果经理人只看到上述好处,那就很可能踏入目标制 订的误区。从企业的现实——所处环境的现实和所拥 有资源的现实——出发来制订目标,这不仅是一项基 本的原则,而且也是较高目标能够产生积极作用的基 础。如果目标超出了企业的能力所及,当它与现实脱 节时,将变得毫无意义。 许多任务看上去是执行的失败,但其根源却是目 标本身。 使目标更易执行的三个因素 常听到经理人的抱怨:“如果当初我的想法得到 执行的话,我们的盈利空间会更大”“如果高层真正 重视这个领域的发展的话,就应该早一点采用这计划 ”,等等。 当听到这样的抱怨,我们首先想到的就是这个企 业的机制有问题,或者高层的决策效能有问题等。但 是有没有人问问提出抱怨的人:“你自己有没有问题 ?”如果这样问的话,你会得到不一样的答案。 一个新产品开发团队在他们执行开发任务时进行 了如下过程: 团队成员进行了深入的产品研发、明确了市场的 规模、收集了用户的数据、分析比较了竞争者的产品 ,并在此基础上制订了一个非常吸引人的商业计划。 这些人过去都很擅长运用商业思维,于是,他们 千方百计地安排了一次同公司CEO、部门负责人和执行 副总裁的会议。他们很精彩地演示了产品。虽然这个 新产品还有待于生产出来,但是它已经达到了主管们 的期望。在会议结束时,他们问这些主管:“如果你 们给产品打分,分数从1到10,你认为成功的机会可以 打多少分?” 每一个主管都非常热情地打了10分。公司CEO甚 至强调要把它作为公司的战略发展方向之一。会议之 后,这个团队马上被授予“最好想法”的荣誉和奖励 。整个团队陶醉于胜利之中。可是后来证明他们当时 是多么幼稚。 虽然他们的计划很好,但是他们忘了一件小事: 他们没有要求公司为项目分配时间、人力和金钱。他 们想当然地认为这些东西会自动地随之而来,但事情 并不是这样的。相反,主管们到此就没有下文了,而 好机会却在慢慢消失。于是,他们不得不再花几个月 的时间去重新设计项目启动方案。他们亲身感受了由 于未能提出这三个看似微不足道但却直观重要的问题 所带来的痛苦。 假如你不向公司谈及并要求项目时间、配备合适 人才资源和资金投入保证,那么你的项目将面临重重 风险。 P2-4