组织（原书第2版珍藏版华章经典管理）

作者简介

赫伯特 A.西蒙是唯一一位因管理方面的研究获得诺贝尔经济学奖的人。他在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深的造诣。 西蒙曾任美国伊利诺伊理工学院教授，自1949年开始，他在卡内基-梅隆大学担任计算机科学与心理学教授。1975年，他荣获图灵奖——计算机科学最高奖；1978年，他荣获诺贝尔经济学奖。 2001年，西蒙去世，享年85岁。 他的主要著作有：《管理行为》、《公共管理》（与史密斯伯格等人合写）、《组织》（与马奇合写）、《经济学和行为科学中的决策理论》、《管理决策的新科学》、《我生活中的方方面面》等。 詹姆斯G.马奇(James G.March)，2003年两位管理学者制作了一张200位管理大师的排行榜，然后他们问上榜的大师们一个问题：谁是你心目中的大师?排在第一位的是20世纪最伟大的管理思想家德鲁克，排在第三位的是诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙，而排在德鲁克之后，西蒙之前的则是几乎没有公众知名度的詹姆斯·马奇。 马奇出生于1916年，1953年获得耶鲁大学博士学位，1964年担任加州大学社会科学院的首任院长，1970年成为斯坦福大学的管理学教授，同时也担任政治学、社会学、教育学教授，是名副其实的多领域大师。马奇被公认为是过去50年来，在组织决策研究领域最有贡献的学者之一，他在组织、决策和领导力等领域都颇有建树。 他的代表作除了《决策是如何产生的》之外，还有与西蒙合著的《组织》(机械工业出版社出版)，与赛尔特合著的《厂商行为理论》。

内容简介

我们分两步介绍这个普遍原理，而其中的第一步 会在本章考察。第一个 普遍原理是组织的活动可能属于明确的、高度例行的 类型，但任何具体活动 执行的时机可能决定于环境刺激物——诸如“命令” 、“信息”等。这样，摩 托车是采用非常例行的方式在生产线上生产的，但仍 有各种各样的偶然事件 要解决，如车型、颜色和发动机类型。 将在第6章和第7章详述的第二个普遍原理认为， 活动的应急程序经常 不是事先给定的。事实上，组织的重要活动之一是为 日复一日不间断地进行 常规化所需的新活动制定程序。 让我们回到普遍原理的第一步。组织的行为不是 事先决定的，因为没有 一劳永逸的详细的行动计划和日程安排。即使被高度 常规化了，程序也具有 战略属性而不是不能变动的程序。执行具体活动是对 一种或另一种信号和刺 激的反应。此外，特定活动的恰当性在很大程度上始 终决定于执行的时间。 为了工厂生产特定产品或许会给出详细说明的标准工 作说明单，但只有在生 产指令被接受，且只有在指令被列入生产日程，该工 作说明单才会成为人 (和机器)的行为程序。 我们可以根据随时要执行的活动类型以静态方式 描述这类常规化的组 织，但这与描述带有时间标注的一组实际活动是完全 不同的。除了任务分派 的问题外，还要提出组织问题，这是因为活动是附有 条件的，不是事先确定 的。为方便起见，我们给出下述说明而不做更详细的 解释： (1)活动发生时间视组织外部事件和组织内部事 件而定； (2)特定活动的恰当性视组织各个不同部门要执 行的其他活动而定； (3)作为对一项特定功能或目标的反应，精心计 划的活动对其他功能或 目标会有影响。 就我们所知，考虑到活动偶然性的部门划分的正 式模型还没有人建立。 让我们概略地说明这个模型的特征是什么，然后回到 与这个模型有关的组织 的常识命题上来。 在修正的部门划分的模型里，各种活动列表(即 全套的职务说明、常 规、标准产品计划、标准操作程序等)和详细说明要 执行的每种活动的大量 条件陈述都是事先给定的。 如果所有活动条件不一定来自外部环境，那么我 们会以新方式重新谈论 任务分派的问题。既然是这样，具体活动就不会被分 派到有前提承担的执行 责任的部门。任务描述要么根据这些条件的陈述，要 么根据活动分配实际发 生的可能性。在不超过一天工作的任务分派中，条件 成为在任何既定时期预 期要求的平均时间或顶多不超过一天的工作。平均工 作量或最大工作量的概 念再次使每组可能活动的时间功能和任务分派的解决 方法得到确定。 如果某些活动是以其他活动为前提的，情况会变 得更复杂。为了解决这 种复杂情况，我们必须引人使沟通容易和准确的决定 因素作为变量(例如， 沟通在专业小组容易，在跨专业小组难；在正式等级 体系内沟通容易，在不 同等级体系间沟通难，等等)。沟通的容易和准确可 能决定于动机和认知的 因素。 为相互独立的有前提条件的活动安排信号系统是 协调的问题。有一个简 单的例子，如果雇用由人事部门来做，那么该部门必 须知道何时有空缺、空 缺职位需要何种类型的技能。雇用活动会相应变化。 (当然，如果活动列表 足够详尽，“何种类型”可转变为“何时”。) 在根据该模型比较两种组织计划——两种任务分 配——时，关键变量之 一是几个组织单位的自给程度(Simon，Smithburg， and Thompson，1950， pp．266—7)。单位要自给到完成其活动的条件与其 他组织单位完成其活动的条 件是独立的程度。如果存在与协调有关的时间成本， 那么这些成本必须与完 全缺乏过程专业化相关的时间成本进行权衡。这个命 题经常在古典文献里提 及，正如古利克(Gulick and IJrwick，1937)在以 下这段话里陈述的那样： (目的型组织)有三个好处：首先，它确实能在一 个影响整个 工作的总监领导下完成任何既定目的和计划。它可以 对完成工作所 需的所有专家、专业行政部门和服务部门进行即时控 制，没有人能 干涉。它无须等待别人，不用为得到他们的帮助与合 作而谈判，也 不用为化解冲突而向总经理求助。它能够把所有精力 放在工作上。 (p．22) 这些是以过程为基础的组织的主要优点。当然， 也有抵消优点 的难题……(p．24) 最后，有效协调的必要性在大大提高。目的型部 门划分必须协 调以便它们能并肩工作而不发生冲突。但它们能否做 到，在于个体 的主要目的最大限度地实现和任何失败的服务对其服 务的影响。过 程型部门划分必须协调，这不仅是为防止冲突也为确 保积极的协 调。它们携手工作，同时还必须安排工作时间以便相 互配合，这是 目的型部门划分中最不重要的因素。一个过程上的失 败会影响到 整个企业，协调一个过程分部的失败可能会破坏之前 的所有工作。 (p．24．) 组织变量自给的重要性在伊利·德文思(Ely Devons)(1950)论述的有 关英国战时管理的文章和马斯查克(Mar。schak)、拉 德内(Radner)(1954) 和马斯查克(Marschak)(1955)的论最优群体决策的正 式模型中得到证实。 本节和前一节提出的部门划分问题集中在两个变 量上：自给(或协调要 求)和技能专业化。其中心命题是部门划分的形式根 据这些结果之一是有利 的，而根据其他结果则经常代价很高——通过专业化 ，过程型部门划分通常 比目的型部门划分能获得经济上更大的潜在优势；目 的型部门划分要比过程 型部门划分能带来更大的自给和更低的协调成本。随 着组织规模扩大，过程 型组织从第一项来源获得的边际优势会减少，而协调 成本会增加。因此，随 着组织规模扩大，净效率的权衡会从过程型组织转向 目的型组织。 P24-26