会管理就是懂带人

作者简介

赵伟，新锐财经作者，曾就职于多家大型企业，横跨销售、传媒等多个行业，担任中高层职务10余年，对于企业管理、团队带领等有着深入的理解和丰富的实战经验，著有《马云：我的管理心得》《不会讲故事，你怎么做销售？》等畅销图书。

内容简介

1.带人的艺术，引导他人做出预期行为 作为管理者，追求卓有成效是他们工作的*终目 标。深入一点来说，卓有成效就是“完成某项工作” 或“使某项工作产生效益”。令人遗憾的是，在担任 管理职位的人群中，真正卓有成效者却并不多见。一 般而言，管理者普遍具有较高的智商、丰富的想象力 和很高的文化知识。然而，管理工作是一项群体性工 作，管理者*核心的一项任务就是“带人”。要知道 ，管理者若想追求**的成效，就必须掌握带人的艺 术，引导团队成员做出符合自身预期的行为，以实现 既定目标。无论是管理者，还是团队成员，都拥有着 智力、想象力以及知识等极为重要的资源。但是，这 些资源本身具有一定的局限性，只有通过教与学的带 人过程，才能将这些资源转化为成果。 带人，本质是教人 有经验的管理者都明白，带人，就是言传身教地 教导你的下属，让他们明白某项具体的任务或工作应 该如何执行。然而，在实际的管理工作中，很多管理 者“带人”的工作却完成得不尽如人意，那是因为， 他们在带人的时候常常忘记了“教”的本意，从而让 自己无所适从，不知道怎么去教。 比如，刚刚晋升为管理者，开始尝试带人的时候 ，很多管理者只是对新人简单地进行了两三天的职前 培训，就告诉他们“剩下的事情你们自己完成，有不 懂的再来问”，之后就万事大吉；又或者，有的管理 者只告诉员工设定的目标，让他们尽力而为……很多 管理者都会采用诸如此类的方式带人，其实。这种方 式**没有说明工作的方式或为下属提供***的指 示，*别提向他们说明为什么要这么做，又或者这么 做的意义何在，等等。 很显然，如果带人忘记了“教”的本意，就很难 达到预期效果。员工会觉得工作无论如何都很难上手 ，不仅认为自己不能为单位创造效益，*会对自己、 对自己所从事的行业和工作产生怀疑。这样一来，那 些有潜力的员工就很容易流失。 因此，带人的时候，管理者要将“教”的本意牢 记于心：以适当的方式引导对方学会你教授的行为， 做好你所希望的行为，或改变那些不恰当的行为。换 言之，就是希望学习者学会那些你希望他会但实际上 他不会的行为。比如，学会某个新设备的*作流程， 并运用于工作实践，或者是将某些错误的行为扭转为 正确的行为；又如，作为销售部门的员工，与客户沟 通时语气和语速由快速而焦急转变为略慢而匀速。 一旦领悟了“带人”的本质是“教人”，管理者 带人的行为就会发生根本性的变化，久而久之，在企 业内部形成以“教”为主旨的带人氛围。比如，苹果 公司就有一整套针对新员工的“带人”体系，详细而 周到，其目的是让每个新员工***地把握自己的岗 位，并了解公司工作的全貌。几乎每个刚进入苹果公 司的新人，无论他应聘的是公司内部的哪一个岗位， 都要经历这样一次系统化的“带人”经历。 新进员工要接*为期10天的在职培训，公司内部 的专业讲师会详细地教授员工如何用得体的方式打招 呼，以博取对方的好感；如何交换名片才*符合商业 礼仪；如何倾听对方说话，并予以回应；如何询问客 户的需求等。这方方面面的行为涉及范围颇广，其目 的是以*快的速度让员工感*公司精神，在综合素质 方面达到公司的要求，达到公司所期许的标准。 在职培训结束后，苹果公司对于新员工行为方面 的教授与引导并没有结束。到了具体岗位上，每个新 员工都会被分配一位经验丰富的“老师”。比如说， 在财务部门，财务总监甚至会亲力亲为，教员工了解 并学习求取税额的公式，并学会如何计算；在研发部 门，研发部负责人会站在员工身旁，确保他*作机组 的每一个步骤都是正确的……如此一来，苹果公司带 人的效果必然也很显著，员工在学习过程中不断地自 我成长、自我完善，不仅可以为企业创造*丰厚的利 润，还可以为自己开创*辉煌的职业前景。 因此，身为管理者，当你在教别人如何做时，务 必要记住“引导对方做出你希望他做的行为”这句话 。 在具体实践中升华 管理者“带人”的行为大致可以分解为两个步骤 ：其一，教授还处于一张白纸状态的新员工做什么， 如何做；其二，从员工中选择*合适的对象，让他们 执行那些自身所擅长的具体事务。 身为管理者，有时候并不需要凡事亲力亲为、大 包大揽，*重要的是将公司的具体事务分派给合适的 员工去做，或者是指导适合的员工如何去做。如果你 终*被那些烦琐的事务缠身，让它们占据了你*大部 分的时间，你怎么会有时间或精力投入研发、管理或 创新之中呢？要想让你的团队有一个突飞猛进的发展 ，你就必须学会分派具体事务，并选择合适的人选， 指导他如何去做。只有将这些烦琐的具体事务一一处 理好，你才有时间和精力去谋划*长远的战略。P2-4