麦肯锡方法

作者简介

艾森·拉塞尔：麦肯锡纽约公司的一名顾问。他的客户包括在金融、电信、计算机和消费品行业中的主要公司。在加入麦肯锡之前，拉塞尔从宾夕法尼亚大学沃顿商学院获得MBA学位，在伦敦的水星资产管理公司担任权益基金经理，同时也是一位投资银行家。

内容简介

不要被表面现象所迷惑 有时候，一个商业问题落在案头，要由你 来解决它。问题相当清楚，但是当你急于从四 面八方展开行动时，请先确定你接到的问题是 对的——它或许不是你要解决的那个问题。 一位有医学背景的麦肯锡校友告诉我，与医 学问题一样，商业问题是有机且复杂的。病人走进 办公室，对医生说自己得了流感。他会告诉医生 自己的症状：喉咙沙哑、头疼、流鼻涕。医生不 会立刻相信病人的结论，她会翻开病历，询问一 些试探性问题后再做出诊断。病人可能得了流行 感冒，或者是伤风感冒，抑或是某种更严重的病。 不管怎样医生不会仅靠病人的结论就做诊断。 在麦肯锡，我们发现客户和病人一样会做 自我诊断，有时，问题极其模糊。我在公司的 第一个项目，是帮助一家纽约的投资银行“提 高利润率”——这个问题界定模糊，等同于病 人告诉医生“我不舒服”。在另一个案例中，麦 肯锡的一个项目组对一家制造企业某部门的扩 张机会进行评估。经过几周的数据采集和分析， 项目组最后发现，该部门不需要扩张，而是要 关闭或者出售。 要想理清你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是 深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。沿着正确的方 向前行通常并不会花很多时间，方向不清的情况下走冤枉路却是 白费工夫。 当你确信自己正研究的问题是个错误时，该怎么做呢？如果 医生认为病人的小症状里隐藏了更为严重的疾病，她就会告诉病 人：“琼斯先生，我可以治疗你的头痛，但我认为这是某种更严 重疾病的症状，我需要做进一步的检查。”同样道理，你应该回 到你的客户或者上司那里(最先要求你开始研究的人)，对他说， “您要求研究问题X，但真正的影响来自问题Y。如果问题X是您 真正想要解决的，我现在就可以解决它，但为了彼此的利益，我 们应该关注Y。”一般在试图改变对问题的定义时，也是以事实 为基础的。客户有可能接受或要求你继续解决最初定义的问题， 但提出客观的见解本身就是咨询服务的价值。 P16-17