像项目经理一样做培训

作者简介

高虎：博士 PMP 管理的项目化思维推广者，中国式培训管理最佳实践的探索者。 具有二十余年培训管理及项目管理从业经验，并长期致力于此二者的研究与实践，特别对项目管理在培训管理领域的应用体会良多。开发了极具特色的原创课程“培训管理者的项目管理”。 著有《品西游：学你能懂的项目管理》（清华大学出版社，2020），《管理的项目化思维》（中信出版社，2018），《培训管理者的实践》（江苏人民出版社，2015）。

内容简介

【培训是福利吗】 很多企业认为，培训是给予员工的一项福利。2002年刚进入培训领域时，我任职公司的培训效果评估表上就印有一句话——培训是企业给予员工的最佳福利。当时觉得很有道理，后来，随着实践经验的不断积累和不断思考，我开始质疑这一说法。 “福利”，不是基本的待遇，也不是必需的待遇。如果把培训定位为“福利”，就意味着组织可以给予员工这项待遇，也可以不给；可以多给，也可以少给。与之相对，比如薪酬，就是组织必须给予员工的一项基本的和必需的待遇。这一观点使培训看起来更像为员工提供的一种“增值服务”或“保健品”，而非“必需品”。人们对保健品的态度通常是，有钱，有兴致，就买几盒吃；没有钱，没有兴致，就不买了，或是换一种吃。 “福利论”使培训在组织中处于一种可有可无的尴尬境地，成了“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。在培训“福利论”的逻辑下，培训工作经常面临一种困扰：经营状况良好时，组织可能愿意为培训工作多投入一些资源；一旦经营出现问题，利润下滑，组织开始在各方面压缩成本时，“第一刀”往往就“砍”在培训上。 此外，正是由于把培训视为组织给予员工的“福利”，所以不少组织在给予员工这种“福利”时，也多倾向于将其安排在正式工作时间之外。其逻辑是，既然组织已经花了不少钱给员工做培训，员工就不应该再占用工作时间享受这种“福利”。 显然，从根本上看，培训“福利论”把培训视为组织的成本，对成本的控制是绝大多数组织经营活动中的必做工作，因此注定了培训这种“福利”是无法长久和稳定持续输出的。 那么，培训不是福利，是什么呢？ “现代管理学之父”彼得·德鲁克的睿智与洞见为全球的管理者打开了触及管理本质的一扇窗户。德鲁克认为：“员工是企业的唯一资产。”企业只有尊重员工这一企业唯一的资产才可能赢得生存与持续发展。因此，员工对任何组织而言都是具有战略性意义的资源。 培训是需要付出成本的，这种成本表现为资金、人力、物力等各种资源的投入。如果培训是“福利”，那么组织在投入资源给予员工这种“福利”的同时，就不应该强求它带来回报。但事实恰恰相反。几乎所有组织在对员工培训时，都会追求培训带来的价值，甚至力求通过各种方式评价培训带来的效果和收益。这也有力地证明，培训并非组织声称的“福利”。 事实上，组织之所以愿意为培训投入资源，就是期望培训能够为组织带来收益，而非单纯地通过培训为员工提供某种保障或利益。所以，培训不是什么“福利”，它实际上是一种投资，是面向员工这一战略性资源的投资。比如摩托罗拉大学，作为全球知名的企业大学，其每年的教育经费在1.2亿美元以上，如此投资的回报就是——每投入1美元的培训费用，就会产生30美元的产值。 因此，我们认为，培训的本质是组织对员工这一“唯一资产”的战略性投资！ 同时，既然培训是一种投资，那么就意味着无论投资人的意愿如何，都存在投资风险。投资成功，培训能够为组织赢得回报；投资失败，培训就会给组织带来损失。此外，组织经营效益良好时，可投资于培训的资源就多，承受投资失败风险的能力也比较强；反之，组织可投资于培训的资源就少，承受投资失败风险的能力也相对较弱。 整体而言，培训“福利论”相对“投资论”更有一种“投机”的意味，“福利论”更愿意将培训视为锦上添花的待遇和充当门面的摆设，而非组织经营活动中必不可少的战略性行动。这一思想根源导致培训在众多组织中都处于可有可无的鸡肋式尴尬境地。 当培训遇上项目管理 以结构化的项目管理方法——启动、计划、执行、监控与收尾 保障培训项目的成功从“偶然”变为“必然”