价值利润链

作者简介

莱恩·史科莱斯格 哈佛商学院小乔治贝克尔教席工商管理教授，连锁酒店AU BON PAIN的前首席运营官，同时还担任服务管理集团的董事长。 小厄尔·萨塞 哈佛商学院UPS基金服务管理教授，与赫斯克特共同撰写了《服务突破》和《服务管理教程》。 詹姆斯·赫斯克特 哈佛商学院UPS基金企业物流教授，《公司文化与经济营业绩》合著者之一。

内容简介

大部分经理人所做的决策不是毁了长期价值就是不能创造任何价值。这 包括战术和战略决策，还有那些有责任心的、有才智的、受过很好训练的经 理人做出的决策。在这个时代，新概念和关于计划、战略发展、决策制定的 入门知识都被吹嘘到了一种过去所不了解的程度，会出现这种情况简直令人 难以置信。 公平点说，今天的大部分经理都没有创造价值的机会。他们通常是被迫 去计划、决策、行动，根本没有清晰的、连贯的、全面的路标。他们用目标 代替计划和战略。他们没有把战略焦点放在努力扩展组织范围上，还把产品 和服务误认为是最终的结果。一旦失去焦点，就更难了解如何平衡结果与成 本，因而导致资源分配不当。他们没有在以价值为中心的方法下经营，这种 方法可以告诉他们，他们在创造价值中怎样才能工作得更好。通常，他们必 须向前进，但是却没有一种使文化稳定的共同价值观，而文化本身是价值创 造战略中的一个重要元素。结果，他们因为错误的原因雇佣了错误的人，付 出了可怕的代价，不仅因为损失了时间而耽误了进度，还大大限制了本来可 以持续的发展。当然，从某种程度来说，经理人可以保证这种情况不会发生 ，但有责任心的经理人应当为他们自己的继任者负有责任。 有些人因为不能在竞争的、社会的、经济的或法律的环境中做出改变， 而损坏了价值。具有讽刺意味的是，他们有时还是过去成就的牺牲品。抵制 对成功的战略进行重大变革是一种很强的诱惑。 还有些人因为纯粹的贪婪和自大而损害了价值，就像我们最近在安然公 司(Enron)的衰落中所目睹的一样。在整个过程中，董事们没有积极地提供 帮助。这个董事会经常在清算账目和其他事务上表现得缺乏能力、有所失察 ，使股东们敢怒不敢言，只能用脚投票，却没有让管理人员和董事们为他们 的行为负起责任。他们也许还在员工面前炫耀自己的价值，但是这些组织中 的经理们已能够判断是否要追随他们。幸运的是，追随的人只占了少数。但 是，在这个过程中，他们却给他们的客户、员工和投资者带来了不好的影响 ，实际上所有与组织有联系的利益相关者都会受到损害。 这里还有相当多的例外。近些年成立的公司中只有少数是真正的价值创 造机器。这也许令人难以置信，但是从本质上说，它们中的许多都是近30年 才出现的——如联邦快递(FedEx)、思科系统、家得宝(Home Depot)、微软 (Microsoft)、沃尔玛(Wal-Mart)、SAS、先锋集团公司和西南航空——它们 都是各自的行业中的领军企业。它们建造在以价值为中心的架构之上。这个 架构经历了时间的考验仍然屹立不倒，其中包含的许多理念在今天迅速改变 的业务环境中都被我们认为是成功的基础。这些理念为组织内部、外部的支 持者服务。它们为营利企业和非营利企业创造成果，并刺激企业对业务进行 全面反思，产生新的愿景和使命。 这些组织是那些既有愿景规划又能自由追随这个愿景的人们创造的。但 是有些组织的历史可以追溯到很久以前，那时我们对价值创造的真实根源的 理解还没有取得重大进步。也就是说，在某些情况下，它们还背着过去错误 的包袱。这些无法从一张白纸重头再来的组织又该怎么办呢?它们面临的任 务就更加艰难了，但是有了IBM、办公货栈和德士古这些组织做出榜样之后 ，我们认为这个任务是可以完成的。（P1-2）