怎么惩罚员工才合作怎么奖励员工才积极（修订版）

作者简介

孙科炎，北京华通管理咨询有限公司总经理，人力资源管理、项目策划咨询实战专家，智源时代(北京)企业管理有限公司顾问。对组织管理问题颇有研究，从事教育管理、工业管理、文化产业创意等多种项目的组织与策划。2005年开始关注组织管理心理学研究领域，提出组织管理必须关注组织建设的心理基础，关注个体心理的系统改造，以此来构建完善的管理框架，引入科学的行为指导体系。 石真语，智源时代(北京)企业管理有限公司董事长，北京大学企业管理研究生。浙江大学EMBA总裁班客座教授，著名销售专家。著名营销团队建设管理专家。2004年荣获中国营销精英“十大营销风云人物”称号，2005年荣获“全国十大企业培训师”称号。“赢销中国”大型系列演讲会总策划、首席讲师，“中国式销售”的推广者，营销界的“疯狂训练大师”。出版畅销书：《无敌行销锦囊》、《实战赢销宝典》、《跨越销售盲点》、《营销管理精英八项修炼》、《打造王牌销售团队》、《营销新恩维》。

内容简介

有效奖惩在于激发员工正向行为动机 奖惩是指激发个体的动机，引导其体内潜在的动力，朝着组织的既定目 标努力奋斗的心理活动过程。简单地说，就是调动个体的积极性的过程。从 诱因和强化的观点看，奖惩是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从 而增强或减弱人的意志和行为；从心理学角度看，奖惩是指人的动机系统被 激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望 和目标而努力。 在一次调查中，要求70位心理学家说出主管人员必须懂得的人性中最关 键的东西，有65％的人说了“积极性”。所以，主管必须记住的是，如果你 不能通过有效的手段激励或调动别人的积极性，你就不能领导他们。如果你 领导不了别人，那么你想做的一切事情都必须由自己独立完成。 关于激励，美国哈佛大学詹姆士教授在研究中发现，按时计酬的分配制 度仅能让员工发挥20％～30％的能力；如果受到充分激励的话，员工的能力 可以发挥出80％～90％，两种情况之间60％的差距就是有效激励的结果。 需要产生动机。动机引发行为 那么，对一个企业来说，有效的激励从何而来？在我们看来，实现激励 效能、调节个体积极性的最大杠杆便是奖励与惩罚。几乎所有企业的文化、 价值观（一种高级形态的激励方式）的形成和有效性等，无不依赖于最基础 的奖惩政策和相关执行工作的科学合理性。 人都是理性的，是趋利避害的。人们在做出任何行动之前，都会问一下 自己能从中得到什么，也就是说人们会以不同的方式为自己的利益服务。即 便人们做出帮助别人的行为，那也是因为这些行为有利于自己。比如，人们 之所以把钱无偿捐给穷人，是因为这种慈善的举动会让他们觉得自己被别人 需要及自己很有能力。需要产生动机，动机引发行为——这是奖惩效应的心 理机制，也是所有激励理论的基础。 我们可以这样简单地说：如果一个管理者无法在动机和行为之间找到一 个科学、合理的“需要”点，并将其作为引发行为的动力基础，那么我们的 任何管理措施都不可能让员工产生积极的行为。 下面这个案例说明的问题在我们的管理活动中非常普遍。 傈罗·盖蒂是一位非常注重通过激励来提高员工积极性的“石油大王” 。有一次，保罗·盖蒂以高薪聘请一位叫乔治·米勒的人勘测洛杉矶郊外的 一些油田。这位米勒先生是美国著名的优秀管理人才，对石油行业很熟悉， 而且勤奋、诚实，管理企业也有一套方法。 米勒到岗一星期后，保罗·盖蒂来到洛杉矶郊外的油田视察，结果发现 那里的面貌没有多大变化，不少浪费及管理不善的现象仍然存在，如员工和 机器有闲置现象、工作进度慢。另外，他还了解到米勒下工地时间很少，整 天呆在办公室，因此油田费用高、利润上不去的问题依然无法解决。针对这 些状况，盖蒂对米勒提出了改进的要求。 过了一个月，盖蒂又来到油田检查，结果发现改进还是不大，因此有点 生气，很想把米勒训斥一顿，但冷静后他想米勒是有才干的，而且自己也给 了米勒很高的薪酬，为什么这些现象没有取得根本性的改观呢？他决定找米 勒好好谈谈。 盖蒂严厉地说道：“尽管我每次来这里的时间不长，但总发现这里有许 多地方可以减少浪费、提高产量和增加利润，而你整天在这里竟没有发现这 一点。” 米勒不隐藏地直说：“盖蒂先生，因为这是您的油田。油田上的一切都 跟您有切身的关系，所以您眼光锐利，看出了一切阿题。” 如果你是盖蒂，听完米勒的这番带有挑战性的话，你会作何感想？ 在这个案例中，支撑米勒干出业绩的条件有下面这样几项。 第一，米勒有能力干好。 第二，盖蒂给了米勒符合其能力的高薪。 第三，盖蒂对米勒提出了改进要求。 这三个条件对应的分别是管理中的三个关键点：能力、薪酬、控制。但 核心问题是：为什么还产生不了业绩呢？ 是什么决定了员工的绩效 人的行为动机、动力和利益是密切相关的，利益连接着动机，动机和利 益一致了就会产生动力。之所以出现“领着高薪还干不出成绩”的情况，是 因为没有建立起“干好”与“利多”之间的纽带关系。米勒拿的高薪并不具 备奖惩的效力，而变成了一种福利。换言之，高薪并不能激发米勒的工作积 极性，一定还有比高薪更重要的需要没有被满足。基于这种考虑，盖蒂做出 了一项大胆的尝试。让我们接着来看这个故事的下半部分。 盖蒂再次找到米勒，直截了当地说：“我打算把这片油田交给你，从今 天起我不付给你薪水，而付给你油田利润的百分比。你是知道的，油田愈有 效率，利润就会愈高，那么你的收入也愈多。你看这个做法怎么样？” 米勒考虑了一下，觉得盖蒂这一做法对自己来说虽然是种压力和挑战， 但也是展示自己才干和谋求发展的机会‘，于是欣然接受了。 从那一天起，洛杉矶郊外油田的面貌一天天地改观了。由于油田的盈亏 与米勒的收入有切身的关系，所以米勒对这里的一切运作都精打细算，对员 工更是严加管理。他把多余的人员遣散了，让闲置的机械工具发挥最大的效 用，对整个油田的作业重新进行一环扣一环的安排和调整，减少了人力和物 力的浪费。他自己也改进了工作方法，几乎每天去工地检查和督促工作，改 变了过去那种长期坐在办公室看报表的管理方法。 两个月后，盖蒂又去洛杉矶郊外油田视察，这回他高兴极了，这里已经 没有浪费的现象了，产量和利润都有了大幅度增长。 这个故事对于现在的管理者来说可能没有什么，因为股权激励的理论与 做法（包括后来演变的项目股份制、内部股权激励制等）早已深入人心，但 在当时的情况下这的确是一项大胆的尝试，这一尝试的结果是极大地调动了 米勒的积极性和工作潜能，而产生这一结果的原因在于盖蒂重新定位了米勒 的需要，并根据其需要改进了奖惩方式。P2-4