大师十论(精)

作者简介

C·K·普拉哈拉德（C.K.Prahalad），美国密歇根大学罗斯商学院教授。 罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan），哈佛商学院贝克基金会教席教授。 迈克尔·波特（Michael Port），《纽约时报》《华尔街日报》《今日美国》的畅销书作者，曾写作和出版了6本书。他频繁出现在美国各个电视节目中，是当下受公司欢迎的演讲者之一。他还经营着一家做市场营销与企业发展咨询，以及公众演讲培训的公司。

内容简介

模型化和最优化的广泛应用 任何公司都能对其业务的各个方面，给出简单的 描述性的数据统计，比如每个员工的平均营收，或是 订单的平均金额。但是，分析型竞争者并不局限于关 注这些基础的统计数据，它们还会利用预测性模型来 确定利润最高的客户、那些最有潜力带来利润的客户 ，以及那些最有可能不再购买的客户。分析型竞争者 把从公司内部产生的数据和从外部获得的数据汇总起 来，它们能比在统计上不够专业的竞争对手更深入地 分析这些数据，以全面了解自己的客户。它们还会对 自己的供应链加以优化，从而确定那些预想不到的限 制因素所产生的影响，模拟运行替代方案，并且为解 决问题调配资源。分析型竞争者根据实际情况来确定 价格，以便从每一笔与客户的交易中获取尽可能高的 收益。它们还会针对运营成本与公司业绩的关系，建 立复杂模型。 数据分析的领军企业还能运用复杂的试验，来衡 量干预性策略的总体效果或改进效果，并将试验结果 运用于对后续分析的持续改善中。以第一资本金融公 司为例，该公司每年针对各种变量进行30000多次试 验，包括不同的利率和刺激手段、直邮信函信封的不 同设计，以及其他不同情况。这样做的目的在于尽可 能提高潜在客户办理信用卡的可能性，并尽可能提高 客户还款的可能性。 前进保险公司则利用可广泛获得的保险业数据， 进行了类似的试验。该公司会对细分客户群进行界定 ，比如对某一类摩托车驾驶者客户的定义为：年龄30 岁及以上，受过大学教育，信用评分在某一水平以上 ，未发生过交通事故。对于每一个细分客户群，该公 司都会进行回归分析，从而确定哪些因素与该客户群 所产生的损失关系最密切，然后根据这些分析为细分 客户群确定保险费率，这样的费率应能确保公司从整 个客户群组合中获取利润。该公司还会采用模拟软件 ，测试这些假设对业绩的影响。凭借这种手段，前进 保险公司能够为传统上属于高风险类别的客户承保， 并能够赢利。其他的保险公司则是不假思索地将高风 险客户拒之门外，根本没有下功夫深入地研究有关数 据——现在连保险业的传统公司，如好事达公司 （Allstate），也开始将数据分析作为自己的一项战 略，尽管成绩平平。 在组织内全面应用数据分析 分析型竞争者懂得，组织内的大多数业务职能， 甚至包括诸如市场营销等历来依靠艺术而非科学的那 些职能，都可以通过精妙的量化技术加以改进。这些 企业并不是从某一个杀手应用程序中获取优势，而是 从多个支持业务若干方面的应用程序中获取。在某些 情况下，这些应用程序也会供客户和供应商使用。 UPS（联合包裹服务公司）就经历了从特定目标 分析的使用者，向全面分析型竞争者演进的过程。尽 管该公司在运营研究和工业工程学领域是世界上最为 严谨的企业之一，但它在这些领域的能力直到最近都 被局限于很小的范围内。而今天UPS运用数据统计技 术跟踪包裹的运送情况，通过评估客户流失的可能性 并找出问题的根源，来预测和影响客户的行为。例如 ，UPS的“客户智能小组”（Customer Intelligence Group）通过检查客户使用服务的类 别和客户投诉，能够准确预测客户的流失情况。当相 关数据显示，一名客户有可能流失时，销售人员会与 该客户联系，对存在的问题进行了解并加以解决，这 一做法极大地减少了客户的流失。与全面型的分析竞 争者相比,UPS在数据分析上的覆盖面还不够广，但它 正在朝着这个方向努力。 分析型竞争者将所有这些来自不同运营方面的分 析活动，作为独立的、自成体系的项目加以对待，并 常常将其集合在一个统一的名称下，诸如第一资本金 融公司的“基于信息的战略”，或是巴克莱银行的“ 基于信息的客户管理”。这些项目不仅在统一的名称 下进行，更有着统一的领导，还运用统一的技术和工 具。在传统公司中，“商务智能”（IT人员用以指代 数据分析、报告程序与应用软件的名称）通常由各个 部门分别管理。处理数据的各个部门选择自己的工具 ，掌控自己的数据库，并培训自己的人员。但是，这 样做会引起混乱——其中的一个原因是，各部门开发 的电子表格和数据库的泛滥，必然导致公司中出现多 种版本的关键指标。此外，研究还显示，有20％～40 ％的电子表格都存在错误。公司内部使用的电子表格 越多，出错的可能性就越大。相比而言，分析型竞争 者会成立一个集中管理的分析小组，以保证关键数据 和其他资源得到良好管理，以及公司不同部门能轻松 共享数据，避免不一致的表格、定义和标准造成障碍 。 有些分析型竞争者还将这种管理技术的方法运用 于人员管理上。以宝洁公司为例，该公司最近创设了 一个“超级分析”小组，由来自运营、供应链、销售 、客户研究及市场营销等部门的100多位分析员组成 。尽管大多数分析员仍然归属各业务运营单元，但整 个小组实行集中管理。这种统一管理的结果是，宝洁 公司能将足够数量的专业能力集中起来，用于完成公 司最为紧急的任务。试举一例：销售和市场营销分析 员将现有市场中的增长机会，提供给设计公司供应链 的分析人员。紧接着，后者将其对特定决策分析技术 的专长运用于新领域中，比如竞争性情报。 宝洁公司的这一小组也提高了公司内部基于分析 和数据的决策过程的透明度。以前，公司最优秀的分 析员已经通过改进业务流程降低了成本，但是这些分 析员分散于各个部门，许多高管并不了解他们提供了 怎样的服务，或是他们能够产生怎样的成效。现在， 这些高管更有可能利用公司储备的大量专业知识，来 为自己的项目服务。与此同时，高超的数据处理能力 已经成为宝洁向投资者、媒体和公众宣传自己的特色 之一。 P28-31