人才争夺战(麦肯锡打造伟大公司的五条人才法则)

作者简介

埃德·迈克尔斯，美国麦肯锡公司专案总监。 海伦·汉德菲尔德-琼斯，美国麦肯锡公司咨询师。 贝丝·阿克塞尔罗德，美国麦肯锡公司咨询师。 译者简介 徐洪力，和君集团合伙人，沈阳和盛咨询有限公司总经理。曾任海尔地产集团人力资源总监。多年来在人才管理和人才开发领域探索与实践，为众多知名企业进行人才管理方面的咨询服务。 王心，和君集团合伙人，沈阳和盛咨询有限公司个副总经理。曾任全国政协外事局、中国经济社会理事会干事，美国CPC国籍投资公司驻华首席代表助理。近年来致力于人才管理方面的研究与咨询服务工作。

内容简介

重新审视人才管理的战略意义 我几乎是一口气读完了这本《人才争夺战》，我必须坦诚地说，它依然超出了我的预期，尽管这是一本十多年前的“老书”了。 《人才争夺战》在 2001 年就出版了，当时就引起美国企业界的高度重视，甚至可以说是震动。但可能是因为它提出的理念对彼时的中国管理实践太过于超前，因而始终没有被翻译成中文。这也使得它在坊间成为一本不断被“重新发现”的好书，这两年华为、腾讯的 HR 高管曾不止一次跟我提起《人才争夺战》，提起麦肯锡公司在十多年前做的这项研究，甚至大幅引用书中的观点。 巧的是，没过多久，我在和君咨询的同事徐洪力就跟我提出，他想把一本人才管理的书翻译成中文，并寄来英文版，我一看，“哦，就是它了！” 说起来也难怪，2001 年时，许多中国企业还处在人事管理阶段，刚开始形成人力资源管理的理念，更遑论人才管理。但是这几年，尤其是 2017年之后，随着多个城市人才政策的密集出台，掀起一轮一轮的“抢人大战”， 以及华为、小米等公司相继成立总干部部、组织部，人才的价值得到了前所未有的重视。在这种背景下，《人才争夺战》更值得被重读。 这可能也是我们要时常读读经典之作的意义。我们正在重读，而不是初读。就像卡尔维诺所说的，“一部经典作品是一本每次重读都好像初读那样带来发现的书”，但与此同时，“一部经典作品是一本即使我们初读也好像是在重温我们以前读过的东西的书”。 《人才争夺战》堪称人才管理领域的开山之作、经典之作，即便放在十多年后，你会发现，它依然毫不过时，甚至会每每带给你惊喜。尤其放在眼下这个互联网时代的中国，新概念、新模式迭出，许多观点和理念未经验证就又过时了。这时我常常建议企业家和高管，多关注那些不变的东西，关注本质和规律。不要在意新不新，而要在意对不对。特别是对人的管理，真没那么多新鲜事儿。尽管技术进步一日千里，人类进化毕竟龟速前行。我们与我们的父辈、祖辈尽管有时代际遇之差，但没有本质之别。 从学理意义上说，人力资源学科的发展一直有一条清晰的主线，就是不断强化对人的价值的重视，于是从人事管理阶段过渡到人力资源管理，继而是战略人力资源管理，而到了互联网时代，把主语也换掉了，从“Human Resource”到“Talent”，提出人才管理的理念。 但有意思的是，人力资源的战略价值尚未得到充分的认识，我们的管理实践就被带到了另一条岔路上，就是更关注人力资源部本身的模式设计，从职能模式转变为三支柱模式，即业务伙伴 HR-BP、专家中心 COE、共享中心 SSC。2012 年之后，越来越多的中国企业走上了 HR 部门的再造之路，而像战略人力资源管理之类的说法，已经少有人提及了。从某种意义上来说， 这也是令人遗憾的。 实际上，片面强调三支柱转型，是有一种掏空人力资源部的风险的：HR-BP 的第一汇报关系逐渐转向业务，说是业务伙伴，更像是业务伙计；COE 不直接服务于业务，更趋向于纯粹的专家化，愈加不接地气；SSC 倾向于外包，或被新的技术手段所替代。这时候，谁来为整个公司层面的人才战略部署负责？ 密 歇 根 大 学 教 授 乌 尔 里 奇 曾 提 醒 过， 他 不 建 议 使 用“业 务 伙 伴” （Business Partner，简称 BP）的概念，这容易让人目光短视和狭隘，企业里 真正需要 HR 扮演的不是 BP 的角色，而是能否成为企业家、一把手的“战 略伙伴”（Strategic Partner）。 所以，过度强调三支柱模式转型真正的危险是，把对人的重视、人才管理的战略意义，从企业家视角降维到了事业部和 HR 部门的层面，高度下降了太多。三支柱只是一种交付手段，而不是目的。企业中真正可贵的是那种自上而下、一以贯之、矢志不渝的人才理念，就像华为曾在其《基本法》中明确提出的，“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”，现在 20多年过去了，又有多少中国企业能做得到呢？ 《人才争夺战》是一本企业家视角的人力资源教程，这也是我想向各位读者推荐此书的最重要的原因。它在不断提醒我们：哪些才是重要之事、长远之事？什么事关全局？人才管理的本质是什么？而且难能可贵的是，作者并没有停留在理念层面，而是对如何赢得人才争夺战给出了 5 条具体的行动方案： （1）建立人才观念； （2）打造有竞争力的员工价值主张； （3）重塑招聘策略； （4）将人才开发根植于组织机体； （5）区分并肯定员工。 这 5 条建议可谓拳拳到肉、切中要害，也能帮助 HR 从业者跳出自己的专业深井，站在企业家视角来理解问题和解决问题，成为战略伙伴，而不仅是业务伙伴。 其实，对人力资源的战略价值，学界是有一些定论的，其战略性建立在两种假设之上： 其一，许多资源是没有供给弹性的，例如人才，你有了，别人就没有了，所以控资源很重要。在 20 世纪 90 年代，华为曾有一段时间把四大邮电院校的本科生和研究生“一网打尽”，一方面是延揽人才，另一方面也是想垄断人才，削弱竞争对手的人才实力。 其二，每个企业能够真正使用的资源禀赋是不同的，别人的人才，放在你这里未必能发挥作用，所以关键是培育土壤，你的内部系统，尤其是绩效管理体系和能力，才是别人偷不去、买不了、拆不开、带不走和溜不掉的，才是人力资源管理的核心竞争力所在。 以此观之，《人才争夺战》中给出的 5 条建议，第 1 条相当于总纲，即 “人才观念不是可有可无之事”，第 2、3 条主要对应人才获取、控资源、找到好人，第 4、5 条强调的是搭建系统，落实人才价值主张，留住好人。 最后我还想强调的是，做好人才管理一定不会比你想象的容易。管理学中的许多道理都是“三岁孩儿虽道得，八十老人行不得”。尤其对人才管理，企业家和业务主管经常犯的毛病是认知与行为失调：口口声声说重要，现实中很少下功夫。 许多老板都认同，人力资源是 CEO 的第一工程，甚至还记得杰克·韦尔奇的告诫，“用 70% 的时间找对的人”。但是当人才盘点与跑市场、看机会、见客户、拿资源等要事冲突的时候，什么人才管理的战略意义，就统统被抛之脑后了。 从某种意义上来说，这也是许多中国企业长不大的原因。老板总是在操心业务和产品，长于冲锋陷阵、开疆拓土，而很少真正关注组织和人才，疏于运筹帷幄、治国安邦。前者的确是创业者可贵的品质，但后者才是通往伟大企业的必修之路。所以—— 当您以为已读懂本书时，请再读一遍，并付诸行动吧！ 丛龙峰 管理学博士 和君商学首席管理学家 2019 年 6 月于南开园 一本不断被“重新发现”、长期影响顶级企业人才战略的大师之作 ？？ 本书是一本关于人才管理的思路清晰的作战手册，提出了加强人才储备而必须采取的五项措施，指导我们运用科学与艺术来建立所在组织的人才储备。本书数据、案例和观点源于作者带领的麦肯锡关于人才战争的三次调查研究。