未来银行之路

作者简介

刘兴赛 南开大学经济学博士，北京大学光华管理学院金融学博士后。现就职于中国建设银行总行战略规划部，从事银行战略和宏观经济研究10年以上。 在《经济学动态》《财经研究》《世界经济研究》等中文社会科学引文索引（CSSCI）期刊发表论文10余篇，多篇论文为人大复印资料、国研网全文转载, 参著《马克思主义中国化进程中的经济学创新》《中国银行业发展报告(2018)》。

内容简介

第一章 战略第一次成为中国银行业发展的决定力量 在人生的关键节点，方向比努力更重要。 在行业的蜕变时代，长期战略比短期经营更重要。 10多年前，震撼世界的次贷危机改变了全球银行业“版图”，中国银行业的地位凸显。但从2014年后，中国银行业贷款不良率飙升，基层员工排队辞职一度成为常态，国有四大银行净利润增速全部跌入低速区间。于是，昔日的赞誉瞬间化为担忧与质疑。不可否认，周期的力量在这种“过山车式”的发展中扮演着重要的角色，但同样，我们也不能忽视趋势的长期影响。近几年，有两个事件注定载入中国银行业的历史：一是2015年5月1日，存款保险制度实施；二是2017年3月28日，阿里巴巴（中国）有限公司与中国建设银行股份有限公司战略合作协议签约仪式在浙江杭州举行。前者是中国银行业发展历史上重大的制度变革，至此，银行破产在1949年以来将第一次走入国人的视野，它标志着中国银行业一个时代的终结。而后者呢，似乎只是两家微观主体市场化的选择，不过业内人士都知道，这不是两家企业的第一次牵手，彼时的双方地位，至少在传统银行巨头看来，并不是一个量级的，但在10年后，合作双方的主次易位不禁让人唏嘘——中国银行业已经进入一个急速变革的时代。传统的行业兴亡逻辑被打破，同类机构中的强者未必就能幸免于难，长时间的“公平”发展局面已经不复存在，条条大路通罗马似的战略正面临着前所未有的挑战。 成败不在经营之功：关于“摧毁你，却和你无关”的启示 经济下行加大了中国银行业的经营压力，保持行业位次成为很多银行的工作重心。但事实上，中国银行业真正的挑战并非来自短期经营上的压力，更不是来自行业内总体相对稳定的竞争格局，而是来自“盛世危言”，来自跨界竞争以及非相关性替代，来自熊彼特（Schumpeter）等人所描述的关于创新的典型场景。 现代创新理论的提出者熊彼特认为，“创新同时意味着毁灭”，“新组合并不一定要由控制创新过程所代替的生产或商业过程的同一批人去执行”。铁路的建设意味着对驿路马车的否定，但铁路的建设并不是由驿路马车的所有者去执行的。而克里斯坦森（Christensen）的“颠覆理论”则描述了新技术、革命性变革，对传统行业中具有优势地位公司的影响。在他看来，在传统市场领域占有优势的公司，往往以利润最大化为导向——服务于最优质的客户，聚焦于利润最丰厚的产品，并推动持续的创新。但这一战略恰恰为颠覆性新技术埋葬它们打开了大门。当颠覆性公司以更便捷、更便宜的产品锁定低端消费者或者全新消费群体之时，传统优势公司往往进一步转向高端市场，而不是积极拥抱新技术，坚守大众市场。然而，颠覆性公司的不断发展，将最终蚕食传统优势公司的市场份额，并取代其行业地位。 对上述理论做注脚的经典案例，在时空上离我们并不遥远，远有柯达（Kodak）的衰败，近有诺基亚（Nokia）的轰然倒塌，而中国方便面行业的发展情形则是正在上演的故事。 柯达的衰败可以说是企业战略失败的经典案例。柯达是感光界的王者，从1888年第一部柯达照相机上市开始，柯达的成功神话曾经延续了上百年。柯达在“胶卷时代”的市场份额一度占据全球的2/3，在100多年的漫长岁月中，其积累了万余项专利技术，而全球员工雇用量在巅峰时期达到了145万人。但到了20世纪90年代末，这家百年老字号走到了十字路口：一方面，主营的胶卷业务占据了市场半壁江山；另一方面，“影像数码化”趋势越来越明显。最终，由于舍不得放弃传统胶片领域的市场地位，柯达高层更多把关注的重点放在了防止胶卷销量受到不利影响上。战略上的一再迟疑，致使柯达错失数码转型的历史时机。等到它2003年下定决心转型，却为时已晚。于是，发明了世界上第一台数码相机的柯达反而为数码时代所抛弃。 与柯达的遭遇颇为相似的是手机巨头诺基亚。奉行“科技以人为本”的诺基亚，成也创新，败也创新。诺基亚成立于1865年，其前身是芬兰的一家木浆工厂，后来又经历了橡胶厂、电信公司等经营形态。通过几次成功的战略转型，诺基亚成长为世界手机市场上的领先者。2003—2006年，其在全球手机市场占有率为72.8%。诺基亚鼎盛时期，全芬兰有1%的人口在诺基亚上班，每年贡献芬兰GDP（国内生产总值）的1.5%。但作为一个有150多年历史的百年老厂，诺基亚的衰败也只是短短几年的事情。 诺基亚从极盛到轰然倒塌缘于苹果智能手机的横空出世。由于受传统制造业思维束缚，诺基亚长期游离于互联网的大门之外，忽视了触屏手机对手机市场格局的革命性影响。不仅如此，在苹果手机横扫市场之际，诺基亚又不想受制于人，拒绝加入安卓操作系统（Android），结果软硬件一起抓，然而仍未能打败苹果公司的移动操作系统（iOS）和安卓操作系统。而在营销策略上，在苹果推出应用商店（App Store）后，诺基亚也通过收购导航软件、电子地图等进行纵向一体化整合，继而打造自身的应用商店Ovi Store。不过，作为一个封闭的纵向一体化平台，Ovi Store的产品只限于自家软件，资源有限，但苹果的应用商店不一样，它是开放式的第三方平台，可以通过第三方开发而获得不断更新的应用资源。 在软硬件和营销上都落后于竞争对手的情况下，诺基亚面临的自然是全面的大溃败。诺基亚给我们的启示在于：第一，当市场上出现革命性技术或产品时，我们必须及时做出反应，否则在信息技术时代，很难有亡羊补牢的机会；第二，合作是当前信息技术时代产业发展的基本形态，竞争的前提恰恰是广泛的合作；第三，封闭在信息技术时代的商业竞争中是行不通的，自负和封闭是阻碍创新的最大敌人。 如果说，柯达和诺基亚的问题在于传统市场的王者对待颠覆性创新的战略迟疑，那么发生在中国方便面市场的故事则更具有震撼性。因为，一个领域的市场领先者的衰落，从本行业的视角看，并无战略上明显的过失，但在科技创新的大背景下，行业对手之间的血腥厮杀却可能因为毫不相关的其他领域的创新而失去了意义。方便面1958年诞生于日本，但行业市场却快速成长于中国。作为拥有10多亿人口的东方大国，中国每年的方便面销量更是占据了世界方便面销量的半壁江山。在中国方便面市场的成长过程中，华丰、康师傅、统一、今麦郎、白象等你方唱罢我登场，推新品，做促销，商战的激烈程度甚至发展到大型厂商之间的相互攻讦，但几十年的商战故事转瞬间似乎就成了昨日的梦境。统计显示，中国方便面销量在2013年创下462亿包的辉煌战绩后急转直下，连续3年下跌。2017年，中国方便面年销量389亿包。而此时，曾经沉浸在忘我的同业绞杀中的康师傅等方便面巨头则同时跌入深渊。 方便面销量图呈倒V字形的原因到底是什么呢？诚然，一些专家指出人们消费水平提高后会对方便面排斥，但消费水平和消费习惯的影响应该是渐进、平滑和缓慢的，这种急剧的反转必然有其他原因，答案就在于近几年中国网络订餐行业的快速发展。据艾瑞咨询（iResearch）公布的《2016—2017中国在线餐饮外卖市场研究报告》，2011—2016年，中国在线订餐市场规模由216.8亿元增长至1 662.4亿元，6年间增长了近8倍。 需要说明的是，网络订餐与方便面并不属于同一行业，但网络订餐商业模式内涵却与方便面的核心优势高度重合。而且，网络订餐更加方便、快捷，网络定做的食品口味更加丰富，在消费者心目中也更具有营养性。作为方便面市场竞争中的强者——康师傅和统一，更善于同业竞争，但在新科技浪潮下，对于来自非相关领域的替代性创新，传统巨头们却是一筹莫展。 柯达、诺基亚、康师傅、统一等案例不仅说明了在技术革命时代，战略管理的意义从某种程度看远超经营，同时也说明了在特定的背景下，局限于本行业的战略视野和战略管理，仍不足以保证行业领先者的基业长青，即“这是一个颠覆你，却和你无关的时代”。 柯达、诺基亚、方便面行业某一历史时段的情形与中国银行业当前的形势颇有相似之处。在行业内部，中国银行业已经形成相对稳定的竞争格局，但各银行间的竞争一刻也没有停止，反而愈演愈烈。但在各银行为市场份额激烈竞争之际，互联网巨头已经携着全新的商业模式悄然潜入中国银行业市场。由于互联网巨头主要定位于非传统银行业市场——小微客户、长尾客户，传统银行目前尚没有感受到现实的竞争压力。而在对互联网金融和金融科技的态度上，很大一批人士曾经紧张过，但在互联网金融进入整顿发展期，诸如余额宝等爆炸性产品增速放缓后，很多人又再次回到各种“冷思考”的模式中。 事物在曲折中前行，才是我们这个世界的辩证法。对互联网金融和金融科技，从紧张慌乱到虚惊一场似的如释重负——这样的情绪变化，是否会是《狼来了》寓言的现实重演呢？诚然，银行业与上述行业存在明显的差异，银行业更强调风险和客户资金的安全，监管对行业发展方向的影响又几乎是绝对的。但是，我们也需要看到，随着第四次科技革命的推进，银行业的科技属性将越来越强，科技领域的故事将不可避免地在银行业上演。而监管尽管可以在短期影响行业的发展，但长远看，监管本身也要服从于科技和历史发展的长期趋势。从这个意义上讲，中国银行业的挑战，并不在于经营，而在于颠覆性案例所揭示的战略风险。 新旧逻辑碰撞、融合的时代 2016年4月，国务院办公厅印发《互联网金融风险专项整治工作实施方案》，方案的实施，从一个侧面揭示了中国互联网金融领域存在的种种乱象和问题。但是，这些乱象也容易遮蔽人们对互联网金融发展前景的认知。客观上，专项整治并不是互联网金融崛起面临的挫折，恰恰相反，它会使中国互联网金融从草莽走向规范，从体系外走入体系内；它有利于规范的、已经成长起来的企业在一个良性的行业轨道上进一步前行。事实上，相对于传统金融体系，尤其是银行体系而言，互联网金融已经成长为中国金融业的第二体系，已经成为中国金融体系中的重要组成部分。 据艾瑞咨询的《中国第三方支付市场监测报告》，2016年第三方支付转账规模同比增长235.0%，而银行卡转账则同比增长15.3%，第三方支付转账开始成为个人转账首选。随着第三方支付在消费、金融、个人应用等领域的渗透，对线上、线下场景的充分布局，非现金支付笔数快速上升。央行数据显示，自2012年起我国非现金支付笔数增长率超过20%且增速呈上升趋势，大众越来越倾向于选择非现金支付方式，支付宝钱包和微信支付成为人们非现金支付的主要工具。有数据显示，中国总共有34亿个第三方支付账户。其中，支付宝有5.2亿个（2017年3月末），腾讯有6亿个（2016年年末）。而作为私人资本，蚂蚁金服和腾讯分别拥有下一代金融基础设施——网联的9.61%股份，这无疑是中国金融第二体系力量崛起的注脚。 根据某外媒2016年9月的数据，在全球27家金融科技独角兽公司里，中国有8家，它们总计募集了94亿美元资金，估值总额超过964亿美元。另外，英国《经济学人》（Economist）2017年2月25日报道，中国金融科技的规模处于全球首位。中国在数字支付领域遥遥领先，占全球市场规模近一半。中国也主导着网络借贷市场，占全球市场的3/4。2016年，全球前五家最具创新力的金融科技公司中，中国有四家。中国最大的金融科技公司蚂蚁金服估值600亿美元，和瑞士最大的瑞士银行(UBS)相比肩。 相对于传统银行业体系，互联网金融、金融科技具有鲜明的互联网特性，具有独特的参与银行业市场竞争的逻辑。 第一，“七二一”法则、“赢者通吃”法则与战略进取心。“七二一”法则认为，当某个互联网领域发展成熟后，一般市场容不下三个以上的主要竞争者，其中老大是主导者，占据60%～70%的市场份额，成为游戏规则的制定者；老二占据20%～30%的市场份额，是偶尔的挑战者；其他占10%甚至更少的市场份额，是跟随者。主导者作为“赢者”，掌握着市场最多的客户、收入和利润。相对于其他行业而言，互联网具有更高的行业集中度，一家公司要发展互联网业务，只能争第一。也正因为如此，互联网巨头的金融发展战略往往具有极强的进攻性和侵略性，具有改变竞争格局的气魄与雄心。 第二，平台化与长尾客户深耕。互联网极大地降低了客户服务的边际成本，互联网公司每多服务一个客户，其成本趋近于零，这使得在传统经营模式下因成本过高而无法获得服务的客户，可以随时随地通过互联网获得产品和服务，这形成了互联网的“长尾效应”。尽管长尾客户带来的个体收益并不大，但由于其数量庞大，互联网公司一旦拓展了这一市场，取得了一定规模，其带来的收益甚至会超过大客户市场所带来的收益（余额宝面对的只是个人客户的零钱，一般不高于3 000元，远低于银行理财5万元的门槛，但却在极短时间内达到万亿元规模，使天弘基金成为世界上最大的货币市场基金），从而在经济性上颠覆了银行客户选择方面传统的“二八”定律。基于互联网的长尾特征，互联网金融通过构建互联网平台（如打造移动支付平台）来促使各类客户集聚，并打造综合金融服务的流量入口。 第三，“体验为王”与服务模式创新。在传统经营环境下，客户想了解商家产品和服务方面的更多信息、其他客户的评价或价比三家时需要付出相当的成本，商家跟客户之间存在着高度的信息不对称问题，服务体验方面的欠缺，不会有太大的影响。但在互联网时代，消费者可通过网上讨论、查看评价、比较商家等方式了解产品、价格、售后等各个方面的情况，进而做出消费决策。市场上一旦出现体验不好的情况，将会在更大范围内对消费者的决策造成影响。因此，互联网时代，“体验为王”“真正以客户为中心”变得更为重要。基于互联网这一特性，互联网金融积极推进服务模式创新，通过简化流程，通过智能化、自动化、在线化的服务提升客户的体验。支付宝钱包和微信支付能占据移动支付近九成的市场，其竞争利器就是客户良好的使用体验。 第四，网络正向外部性与全景扩展的张力。互联网存在着正向的外部性，这使得使用网络的用户越多，网络上的产品及服务越能体现出价值，进而越能吸引更多的用户来使用，一旦用户的数量规模达到一定的“引爆点”，两者的正向相互激发作用将带来网络规模的爆发性增长。陆金所作为一家P2P平台，用户从0到500万花了3年多时间，而从500万跨过1 000万门槛，却只用了6个月。基于上述网络效应，互联网领域奉行“快鱼吃慢鱼”原则，在跨界金融领域后，互联网巨头将跑马圈地、产品快速迭代等竞争手段带入金融领域。在金融场景大战、综合化布局、对农村和国际等蓝海市场的开拓中，互联网巨头在商业模式上显露出后来居上的战略态势。 第五，合作共赢与构建生态闭环。开放、合作、共享、共赢是互联网所体现出的精神实质。互联网时代的“无所不达”“互联互通”使得通过封闭发展、摒弃合作、不顾客户利益竭泽而渔等商业理念来获得成功变得越来越难。在此背景下，互联网巨头跨界金融纷纷通过广泛的合作整合各方资源，围绕自身所具有的平台、场景、流量优势，构建以自身为主体的生态体系，从而以资源和能力最大化的态势参与到激烈的市场竞争之中。 互联网巨头跨界金融，带来全新的竞争逻辑，它不可避免地要与中国银行业传统的逻辑相碰撞、相融合。 与互联网金融天生的互联网基因不同，传统银行秉承的是另外一种逻辑：中国银行业是一个以四大银行为主导的，由国有控股大行、全国性股份制银行、区域性城市商业银行、区域性农村商业银行构成的多层次，有激烈竞争，同时结构又相对稳定的垄断竞争市场。这一市场奉行“二八”定律，“三大一高”（大城市、大行业、大企业、高端客户）是争夺客户的重点。庞大的机构体系，通过总分行制、条线管理和科层制来架构和驱动。稳健经营是银行最重要的文化基因，风险管理和合规经营是银行的核心能力所在，资本是银行经营的基础。线下广布的基层网点以及由此带来的资金优势、资金成本优势是银行个体优势的来源。作为社会基础设施，银行与政府存在千丝万缕的联系。不仅如此，在过去的10多年里，政府作为经济生活的真正主体，它实际上也是中国银行业最大、最重要的客户。 互联网逻辑和中国银行业逻辑是完全不同甚至在某些方面相对立的两个逻辑体系。本来两个体系可以相安无事，但随着几个关键因素的改变，两个体系不可避免地开始碰撞和融合。一是客户行为和客户需求的改变，随着互联网一代的成长，银行客户对客户体验的要求日益突出，过去以银行为中心的服务体系日益引起客户的不满。二是随着移动互联网的发展，线上和线下的界限已经日益模糊，客户的在线化，让传统银行依托于网点的竞争逻辑失去了基础。三是互联网金融直接进军支付等基础金融服务领域，不仅直接动了银行的奶酪，而且为下一步涉足更广泛的金融领域奠定了流量入口和数据基础，对银行形成极大的战略威胁。四是金融科技的发展，将两个体系连接起来，传统银行应用金融科技的过程，就是注入互联网基因的过程。五是尽管互联网巨头跨界金融，具有自身的独特优势，但其在资金、风控经验、合规经营等方面还存在短板，传统银行和互联网巨头展开合作是双方共同的需求。六是随着监管对互联网金融有效覆盖以及互联网金融对银行业务的深度介入，风控和合规经营也将是互联网金融的必修课。 从集体进化到战略分化的行业图景 外患往往伴有内忧，中国银行业内部也正从集体进化步入个体分化时代。 过去的10多年是中国银行业发展的盛世时代，中国银行业实现了集体进化。2018年7月，英国《银行家》（Banker）杂志公布了全球1 000家大银行排行榜。在这份主要以核心资本实力为主要考量的榜单中，有11家中资银行进入全球前30强。中国传统的四大银行占据了榜单前四位，其中中国工商银行居于首位，中国建设银行居于次席，中国银行和中国农业银行分居第三、第四位。截至2018年第三季度末，中国银行业资本充足率达到13.81%，不良贷款（“一逾两呆”）率已从历史上的30％左右下降到目前的2％以下。截至2018年年末，中国银行业总资产达到261.4万亿元，已经成长为世界上最大的银行体系。2018年第三季度，中国银行业平均资本利润率为13.15%,平均资产利润率为1%。 中国银行业从技术破产边缘到集体的进化和发展，是自身改革开放与外部经济社会环境共同作用的结果。自身的改革开放包括：一是大型国有银行的股改上市。以《商业银行法》（1995年）为基础，大型国有银行改变过去分支机构“准法人”的管理格局，统一法人管理，推进“自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束”的商业化改革，剥离不良资产，引进战略投资者，实现股改上市。二是银行制度和标准与国际对接。2003年，中国银监会成立，中国银行业监管进一步与国际对接。2012年，中国银监会融合《巴塞尔协议Ⅱ》和《巴塞尔协议Ⅲ》，颁布了新的资本管理办法。2016年起，央行进一步将2011年以来实施的差别准备金动态调整和合意贷款管理机制调整为“宏观审慎评估体系”，强化宏观审慎监管。通过监管传导，中国银行业逐步建立起风险意识、资本约束理念、成本意识和价值创造意识［经济附加值（EVA）、风险调整后的资本收益（RAROC）］。三是“走出去”和持续扩大对外开放。截至2016年年底，共有22家中资银行在海外63个国家和地区设立了1 353家分支机构，其中一级分支机构229家。截至2017年11月末，我国有外资银行业金融机构210家，截至2016年年底，中国外资银行资产总额为293万亿元。在对外开放过程中，中资银行通过引资、引智、引制，深化与外资金融机构的合作，在公司治理、风险管理、信息技术等领域取得了一系列成果，提升了行业整体管理效率和业务创新能力。 除了自身改革开放以外，中国经济社会的发展演进也是中国银行业集体进步的重要因素。对于中国经济社会的发展演进，我们需要从历史的视角来加以理解，只有这样，我们才能真正理解2014年以来中国经济下行的特点以及未来中国经济社会的准确走向。其中，要素资源的相对稀缺是分析的基点，而工业化和城市化则是理解中国经济社会演进的主要线索。 1949年以后，中国经济社会面临的是资本、技术、人力资源都高度缺乏的境况，在这种情况下，中国通过计划体制将资本、人力资源等要素重点配置于重工业，希望通过重工业化来尽快实现经济社会的现代化。但是这一事实上的赶超战略，也超越了“农业—轻工业—重化产业”的产业演进的一般进程，结果造成了中国产业结构中重化产业与农业、轻工业的割裂，农业和轻工业发展的滞后。同时，由于重化产业的发展不是自然演进的结果，其巨大的资本投入只能以人为方式来解决，从而形成中国经济社会投资与消费失衡、以农补工、城乡分割等问题。改革开放后，通过对外开放和市场机制，中国解决了资本和技术、管理等要素的短板问题，长期的短缺经济形成的需求饥渴，促进了轻工业领域外资企业和民营经济的快速发展。2001年，中国正式加入WTO（世界贸易组织），中国在制造业中的劳动力成本优势得以充分发挥，在此情况下，外贸出口成为21世纪初中国经济发展的核心动力。与此同时，中国经济社会逐步形成了以土地财政为基础、房地产业为核心、城市化为主线的经济运行逻辑，城市化以及由此带来的能源重化产业和房地产业的发展成为中国经济发展的新动力。由此，中国在补齐轻工业短板后，再次进入重工业化进程。肇始于21世纪初的这轮经济增长为中国银行业的改革发展创造了绝佳的外部环境条件，这也是中国银行业集体进化的关键因素。 不过，次贷危机打断了中国银行业集体进化的进程。中国在反次贷危机过程中祭出的“四万亿”投资计划，导致严重的产能过剩和资产价格膨胀问题。当前，在经济周期调整中，不同银行的业绩表现已经出现了初步的分化迹象，所谓退潮时方知谁在裸泳，经济周期波动暴露了不同银行过去的发展质量以及不同银行的不同禀赋（比如建行以基建和住房金融为特色，这使其在国家反危机调控中占有禀赋优势）。不过，从2017年的情形看，中国银行业的不良率已经企稳，这说明周期的影响开始缓解，但中国银行业真正的挑战在于趋势和结构性的影响，它们才刚刚开始。 其一，支撑中国10多年发展的逻辑，其绩效逐步降低，不可持续性已经越来越明显。尽管中国社会已经形成对这一逻辑的依赖，但三个数字已经宣告大变革即将到来。第一个数字，2017年中国城市化率达到58.52%，从国际经验看，城市化率70%是城市化快速推进的上限。近几年，中国城市化率以每年大约1.2个百分点提升，不难看出，城市化为中国经济提供的动能空间已经面临急剧缩减的挑战。第二个数字，截至2018年年末，中国地方政府债务余额为8.39万亿元，债务率为76.6%，一些地区已经存在财政重整的挑战，财政重整意味着除必要民生及政府运转支出外，其他支出零增长或大幅削减。第三个数字，2016年全国人均住房面积为40.8平方米，高于很多发达国家，包括德国（39.4平方米）、英国（35.4平方米）、法国（35.2平方米）、韩国（19.8平方米）和日本（19.6平方米）。上述三个数字意味着长期以来，政府为主体、投资为主导、基建和房地产为核心的经济运行逻辑的式微。 其二，要素禀赋决定的长期经济增速的趋势性下降。次贷危机发生后，外贸出口业务在中国经济发展中的支柱地位开始丧失，但这只是表象，更为深层次的因素在于中国的劳动力成本优势已经不再明显。与此同时，中国的资本已经不再稀缺，资本的边际效率是逐步降低的。在此情况下，中国的潜在GDP已经大幅度向下位移，这就是所谓新常态的真正含义。与之相契合的是中国产业结构的演进，中国的重工业化基本完成，以消费为主导、以第三产业为重心、低速发展的后工业化时代已经来临。 其三，不仅是宏观经济环境，行业的中观环境也发生着重大而深刻的改变，它包括金融与第四次科技革命的融合，银行经营与金融市场的深度对接，中国银行业监管的不断强化等内容。 以上宏观、中观内容构成了中国银行业分化发展的外部动因。但作为对外部环境的反应，战略分化是中国银行业从集体进化走向个体分化的关键性标志。 当前，国内各银行在战略上的差异日趋明显。招商银行推行轻型银行战略，积极拥抱金融科技，积极推进区块链技术应用，上线摩羯智投产品，成立招银云创金融科技子公司。而兴业银行则是同业金融的先行者，综合化发展是其基本战略，近两年积极推进金融科技应用，成立兴业数字金融科技子公司。民生银行积极探索小微业务模式创新，推行事业部改革。平安银行推出智能化零售银行战略，以信用卡为“尖兵”，提升大数据和账户两大能力，打造以“SAT（社交+移动应用+远程服务）+智能主账户”为核心的智能化、移动化、专业化的零售银行服务。光大银行则推行“1+4”移动金融体系战略，以移动金融平台为基础，通过与第三方业态合作，将成熟的金融服务融入生活，打造移动支付、移动生活、移动社区、移动营销四大服务板块。招商银行、浦发银行、民生银行和兴业银行积极推进交易银行发展。建设银行推进新一代核心系统应用，制定大数据发展战略，推行网络金融生态战略，打造包括建设银行、第三方金融服务商和客户的网络金融生态系统。而工商银行则推出再造网上工商银行的“eICBC”互联网金融战略，提出业内逻辑最为清晰的互联网金融战略规划和产品体系。另外，一些银行积极探索管理流程中机器人的应用，以实现人工成本的集约。与此同时，一些银行还积极探索直销银行和社区银行的发展。 我们暂不去评判上述银行战略制定与选择的正误，因为做出战略选择本身就是差异的开始。战略分化标志着行业分化正在向纵深发展，也宣示着战略在中国银行业发展中的地位的悄然变化。 关于中国银行业战略管理的反思 中国银行业的战略管理，正呈现前所未有的新特点，但回顾过去，情况却是另一番情景。因此，有人甚至说中国银行业没有战略，在他们看来，大多数银行的所谓战略，内容上千篇一律，价值上宣传意义大于实质影响。当然，我们不能否认，国内一些银行在发展的道路上已经形成自己的特色，在经营管理上有自己的独到之处，但即便如此，在过去10多年的中国银行业的整体发展中，这些银行在业绩上并没有亮眼之处。在“你好我好大家好”的行业整体形势下，战略似乎只是不同银行掌舵者个人的品牌和标签。也正是因为如此，在过去10多年的历史中，战略在某种程度上似乎成为可以任意打扮的小姑娘。 不管中国银行业是否真的有战略，不可否认的是，战略在中国银行个体发展中并非决定性的因素。事实上，中国经济的高速增长以及中国银行业后发体系的特点，弱化了战略的价值——着力发展某领域深度能力可以生存，四处出击、浅尝辄止也不影响发展。广阔的市场空间、尚不发达的银行功能，让规模导向的综合化、全功能战略成为中国银行业事实上的主流战略，而某种程度上的蓝海发展则是中国银行业发展的潜在逻辑。 正如某网络专栏作家所分析的，中国商业银行的同业、投行、资管等业务具有很强的“类信贷”属性，因此，零售和批发之争基本可以代表股份制银行战略的思维框架。但事实上，这也只是表象。以实施零售银行战略的招商银行为例，其公司银行实力并不弱。2018年上半年，招行公司存款平均成本率为1.67%。而作为公司存款规模最大的股份制银行，中信银行的平均成本率为1.83%。尽管数量落后，但招行的公司存款质量非常高。不仅如此，招行在投行、资管、托管等领域的表现在股份制银行中也居于领先地位。 从某种程度上看，中国银行业个体战略上的差异只是走向综合化具体路径上的差异而已。正如招商银行在其零售银行获得成后一度将“补批发业务短板”作为战略，而一些在公司业务上具有特色的银行则寻求零售业务发展。 中国银行业的战略研究机构有一个习惯，就是特别喜欢进行西方大型银行的案例分析，并以此来作为自身主张的注脚和论据。在某种程度上，这也反映了中国银行业作为后发者的思维特点，那就是通过对成熟市场的分析，在一定程度上找到自身在蓝海市场上的扬帆方向。 但随着中国银行体系功能日趋完善、市场空间不断趋于红海竞争，规模导向的增长模式日渐不可持续——综合化的方向感已经日趋模糊，殊途同归的时代已经结束。而西方银行在次贷危机前后的风格轮回，更说明了中国银行业既有的思维逻辑和工作方法已经丧失曾经的效力。 更为重要的是，伴随着第四次科技革命在世界银行业的发酵，国内互联网金融的“大兵压境”，积极地迎接挑战已经成为传统银行生存发展的主题。在此情况下，战略终于摆脱了似乎很重要但又不重要的尴尬角色，在中国当代银行的发展中，第一次走到舞台的中央，成为传统银行个体发展的决定力量。 不过，需要强调的是，尽管战略管理的重要性开始凸显，但不同的银行，其价值还是有所区别的。金融科技将重塑中国银行业体系，但并不是颠覆行业。新体系的崛起不是要取代传统银行业，而是要通过新生态的构建改变既有的银行业的格局。不过，与以往不同的是，在环境变化中往往成为事实上的得利者的大型银行，在本轮行业格局调整中，将成为首当其冲者。相对于大型银行，中小银行网点少，没有资金、资源优势，其赖以生存的是自身对属地市场的深耕。在新的竞争环境中，中小银行的这一特点仍将是其生存发展的根基。不仅如此，一些有效融入大科技金融机构所主导的生态体系中的中小银行还有可能上演“天弘基金式”的逆袭神话。但传统的在市场上占据优势的大型银行就不同了，科技公司以支付业务打开金融服务之门，其所着力打造的场景、流量及入口，直指大型银行的传统优势——渠道、客户以及由此带来的资金及其成本优势。尽管短期科技公司银行业务规模还很小，但庞大的客户量、对关键性流量入口的掌控以及广泛的外部合作对资源的加速集聚，使科技公司可以很快逾越金融服务的规模性要求。不仅如此，科技公司一开始就围绕流量平台以大混业模式切入金融市场，相对于大型银行以“母子联动”形态出现的综合化体系更具有整体协作的竞争力。尽管短期内科技公司只是进军传统银行不屑的80%普通客群，但相关市场的蓝海特性及其巨大的潜力，恐怕会促使中国银行业出现“农村包围城市”的图景。当然，以上所有的图景都有赖于科技公司乃至大型银行对核心能力的把控——大数据风控和智能化服务。它们对核心能力，以至对基础服务地位以及关键性资源的掌控，将决定传统银行业的胜者——大型银行的蜕变，要么成为新生态体系的主导者，要么退化为新生态体系中的从属者。方便面行业的“非相关性替代”现象虽然不会在中国银行业发生，但却会以一种迂回的形式，在大型银行个体身上发生。也正是因为如此，战略管理对于大型银行地位的影响将上升到前所未有的高度。 综上所述，中国银行业的战略问题，并不仅仅是传统银行业内部的竞争问题，也不是传统银行所习惯的三年、五年规划问题，而是关于自身在一个新的逻辑体系中的长期生存与发展问题。传统银行逻辑与科技公司逻辑的碰撞，并不是后者对前者的替代，而是两者的有机融合，简言之，是金融的本质属性——风险经营、资本要求与科技逻辑引领的竞争模式、服务模式、赢利模式的结合。从这个意义上讲，中国银行业的未来属于科技金融机构或科技化的金融机构，它既可以是跨界金融的互联网巨头，真正掌握了风险控制技能，也可以是科技化转型的传统银行，对自身植入科技基因，从而适应互联网时代的市场竞争、客户服务以及获取盈利的逻辑。 对于传统银行而言，战略管理必须跳出既有同业竞争的思维框架，也就是在既有的相似商业模式下，通过资源的优化配置来提高市场产出。相反，传统银行尤其是大型银行，要把生态竞争作为自身对接科技时代的基本方式，将自身向科技金融公司蜕变作为发展的终极方向。在此基础上，传统银行一方面需要通过战略的资源配置功能，实现技术推动的能力与商业模式的创新，并通过占有社会基础性服务和关键性资源（如低成本资金）来获取竞争优势；另一方面要遵循科技与互联网的逻辑，通过开源和战略合作，实现资源整合的最大化，并以此追求业务发展的行业领先地位，实现“赢者通吃”效应。相对于大型银行个体而言，行业意义上的战略逻辑将从综合化转向综合化基础上的特色化与新蓝海。之所以说是新蓝海，是因为它只与特定的能力和商业模式（比如对非传统的长尾客户市场的开拓）相对接。显然，上述战略思维框架，指向的是全新的行业体系、全新的个体组织属性、全新的能力和竞争模式、全新的战略主题。也正是因为如此，对于传统银行而言，这是一个对自身体系的革命。换言之，战略革命才是中国银行业直面挑战、迎接未来的主题。 1. 新金融新科技时代，中国银行业的未来图景与转型路径。 2. 作者基于大量实操及调研所提出的具体的未来银行前景，值得当前银行业战略规划借鉴。 3. 基于中国银行业的现实，以新金融逻辑阐述了金融科技之重、普惠金融之要、银行转型之道。 4. 交通银行、中国国际金融股份有限公司独立董事刘力作序，张圣平、曾刚、董希淼、车宁联袂推荐。