体育无处不在(ESPN的崛起)

作者简介

乔治·博登海默（1958—），1981年1月成为ESPN的**50号员工，*初的工作是司机，之后在传达室、录像带仓库干过，做过客户营销主管，负责过联盟营销部门，1998年11月起担任ESPN的**，2012年1月改任ESPN执行**，2014年5月他从ESPN退休。他几乎见证、参与了ESPN发展**的所有大事，包括运营模式的改变，与美国职业体育四大联盟的合作，加入迪士尼，从美国拓展到**各地。他认为ESPN坚持服务体育爱好者的宗旨让这家公司始终能保持创业时期的创新精神。 唐纳德·T·***斯（1952—），非虚构作家，著有包括《林肯论领导力》在内的二十余部作品。

内容简介

史蒂夫·乔布斯正站在咖啡吧边上。此时距离2006年在奥兰多举行的华特迪士尼公司春季董事会开始还有15分钟。两个月前，作为鲍勃·艾格上任CEO后*初的计划之一，迪士尼以74亿美金的价格收购了皮克斯动画制片公司，这让乔布斯（皮克斯的CEO和主要股东）成为了迪士尼*大的股东。这是乔布斯作为董事会新成员的**次会议。由于两年前我被任命为迪士尼媒体频道的联合**（和迪士尼/ABC电视集团**安妮·斯维尼一起），我也经常被邀请参加董事会，这一次也不例外。当然，我很熟悉乔布斯，但是我们从没见过面。所以我觉得这是个认识他的好机会，喝杯咖啡，介绍我自己。“早安，史蒂夫。你好吗，”我说，“我是乔治·博登海默，来自ESPN。” 乔布斯停止搅拌他的咖啡，看着我说，“我讨厌你的手机。”然后他就走开了。 ESPN刚刚大张旗鼓地宣布推出一款新手机，并花费250万美金购买了一个30秒的**碗广告作为我们大型推广广告活动的一部分。我们称这款手机为“MVP”，那是一款复古设计（黑色搭配红色按键）的三洋翻盖手机。我 不知道乔布斯的意思是他不喜欢我们手机的样子还是想法。可能两者都不喜欢。我们的设计思路是制作一部为体育爱好者提供即时比分和重大新闻的手机。我们的商业模式既激进又有创意。客户的合约、客服及其他服务都由我们直接管理。手机的预期销量是50万部，而收支平衡点大约是25万部。考虑到体育爱好者的热情和不断增长的对于获取即时体育新闻和比分的兴趣，我们对这个目标**自信。 只要手机卖出去了，一切都会很顺利，但是它没有。八个月时间里，我们只卖出了3万部手机。2006年10月，我的老板艾格毫不意外地打电话给我，“乔治，我们在干什么，”他说，“销售远低于预期。这明显行不通。让我们尽早止损吧。” 艾格和乔布斯都是正确的。所以即便我们前期投入了那么多宣传，预付了大笔资金，ESPN还是撤下了MVP手机。 我们起初想要在所有平台以激进的方式增加ESPN的观众。依据布尔格林的研究，我们对进入这些新兴“数字”市场不再有任何担忧。另外，艾格对迪士尼和ESPN的新方向之一也是迅速接*新科技。而我想要**其他对手并成为**个真正以多媒体平台服务观众的有线电视频道。不幸的是，通过一款手机启动我们战略和商业计划的尝试是失败的。 即便过去这些年取得了巨大的成功，ESPN也有过很多失败的尝试。比如在ESPN2台播放摇滚乐被证明并不成功。ESPN零售商店同样没能盈利，于是我们关掉了它们。在2010年，ESPN推出了**个3D电视频道，结果在2013年停止运营。 我们还曾在商业计划中期做过调整。拉斯马森选择制作全国范围的24小时卫星频道，而不是他*初计划的地区性分时段频道。曾经我们付钱给有线电视运营商，而格兰姆斯和沃纳在1982年通过开始向他们每月收取费用**反转了ESPN的商业模式。我们还设计了新的商业模式来支付NFL、ESPN2台和X运动会的成本。承担风险一直是ESPN文化的一部分，我也相信这是我们这些年成功的重要催化剂之一。但是当你冒险时，自然会遇到失败。而公司如何处理挫折则决定了它们是否能够取得长期的成功。 ESPN文化的另一点则是不断从错误中学习。管理者有时会因为害怕承认错误而执着于不成功的计划。在ESPN手机的故事里，我们尝试了，但是效果不好，所以我们很快做出改变。我经常听到艾格说：“轻装出发，快速行动。” 于是我召集了“MVP”手机组的成员，阐述事实，感谢每个人的辛勤工作并且告诉他们我们必须转变方向来重新设计进入移动市场的策略。这项工作由一个很大的团队带领，包括了在1993年我们与达威合作设计**个网站时就加入ESPN的约翰·泽尔。于是，基本上所有参与ESPN手机设计的人员又一起为ESPN移动端设计B计划。它也产生了回报，在2006到2012年间，ESPN将跨平台用户翻了一倍还多。 …… 回首过去，我可以说我从没有认为ESPN手机是个失败。我反而认为这是我们通往移动市场成功之路的**步。ESPN不是**的，我们这么想的那**就会是我们开始走下坡路的时候。我们犯了错误，从中学习，继续前进。随着我们修改战略并且调整商业模式，我们为制作手机所做的每件事都产生了正面效果。我可以骄傲地说， ESPN在2014年创纪录地拥有了每月近5000万用户决非偶然。这是良好坚实的团队协作和集体领导的结果。 这些年来，我经常被问到ESPN的商业策略。我的回答很简单。“好吧，我们尝试很多事情，”我回答，“没成功的就不做了。而成功的则会继续提升并做到*好。这就是我们的策略。” *具体些，我还会被问到ESPN是如何成功从一家电视公司转向为多媒体公司的。我的回答是坚持我们主要的三点商业原则：1.做**个去推广的；2.不要害怕伤害你现有的业务；3.坚持你的品牌和宗旨。进入多媒体的关键就在于此。ESPN作为**家向体育爱好者无缝传递内容的公司自然会赢得竞争。 ☆ 喜欢这本书的会有三种人：体育迷、商业***，还有爱听故事的人 ☆ 从35年前的“内容付费”到互联网时代，永远像创业公司那样创新 ☆ 把客户变成自己的人脉，再“空手套白狼”从他们身上赚大钱 ESPN的崛起是我们这个时代***的商业和体育故事之一，没有人比乔治·博登海默*了解，也没有人比他*会讲这个故事。 1981年，希望进入公司向他提供的薪酬不足某些大公司的1/4，但父亲一边喝着啤酒和杂烩汤，一边告诉他应该考虑职业发展而不是收入。就这样，博登海默穿着西装打着领带成为ESPN的**50名员工，这位*后的****份工作是在传达室搬录像带，之后又做过司机。那些年ESPN资金紧张，博登海默每个月一领到工资支票立刻跑到银行兑现，晚了就可能兑不出钱来。第二年春天，博登海默成功通过应聘成为得克萨斯州的客户主管，实际上他是**一个应聘者。 加入公司17年后，博登海默成为ESPN的**。 从传达室到**办公室，所有自己和ESPN的成长故事，博登海默都写在这本书里了。