赢在决策（市场竞争策略分析与最佳策略选择）/时代光华培训大师书系

作者简介

余世维，是当今中国最受欢迎的培训师，被尊称为“华人管理教育第一人”。哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士。2005年度荣获“中国企业十大最具魅力培训师”“中国企业十大最具魅力咨询师”称号。被授予“2005年度杰出贡献奖”。2007年荣获“中国十大领导力专家”荣誉称号。 曾任美国富顿集团(中国)总经理。美国雅黛公司副总裁，日本航空公司台湾地区副总裁。现任名仕领袖学院院长，北京时代光华公司特聘高级培训师。 曾为摩托罗拉、西门子、联合利华、柯达、中国电信等国内外著名企业及北大、清华等知名高校做过培训和咨询。

内容简介

决策的错误难以弥补 生活中，人们经常面临许多决策，作为一个管理者，更是如此。管理 者的级别越高，做的决策越重大。决策越重大，其影响就越深远。如果重 大决策出现失误，那无疑会使员工的努力付之东流，使企业的财力、物力 都遭到损失。管理学上有一句名言：100个行动也无法挽救1个错误的决策 。 错误的决策会造成什么后果呢？我们来看看下面的例子。 ◎案例 可口可乐的决策 可口可乐和百事可乐有着激烈的市场竞争。可口可乐和百事可乐所卖 的两种可乐，口味很相似。二者之间到底有什么区别，普通人很难讲清楚 ，也很少有人能真正品尝出来。于是为了提高市场份额，可口可乐公司做 出了一个重大的决策：使自己的口味多样化。可乐的口味变成两种：一种 是传统的可口可乐，一种是添加了其他原料的。添加其他原料的又分成三 种：一种是苹果口味，一种是草莓口味，还有一种是樱桃口味。这三种口 味再分成两种：一种是健怡可乐，是为结石或糖尿病患者及不喜欢甜味的 人准备的；另外一种是传统风味的。 顾客去买可口可乐时就可能会发生不同于以往的对话：“买瓶可乐。 ”售货员会问：“百事可乐还是可口可乐？”顾客说“可口可乐”，售货 员马上又问：“一般的还是水果味的？”顾客说“水果味的”，于是售货 员还会问：“是草莓的、苹果的还是樱桃的？”顾客说“樱桃的”，售货 员又问：“是健怡可乐还是传统可乐？”顾客说：“干脆给我一瓶百事可 乐吧！”可口可乐公司根本没想到此决策犯了这样一个错误——消费者不 喜欢这样做，结果9个月营业额减少了6000万美元。认识到这个失误以后， 可口可乐马上就把这个决策改正过来了，忠于原味。 这个决策之所以错误，是因为它使可口可乐偏离了其核心产品。它原 来是专门做碳酸饮料的，增加品种生产果汁饮料后，消费者在购买时要重 新适应，多费很多口舌，所以会出现效益的下跌。 当初做出这个重大决策的不是小职员也不是普通经理，而是销售总监 ，只有在这样的职位上才有资格做出这样的决策，也只有这么重大的决策 才会出现这样的重大失误。 影响决策的因素 私人恩怨 有一部叫做《爱在心灵深处》的电影，其中有一个很有趣 的片段：第二次世界大战时盟军轰炸德国的德累思顿，那个地方已被夷为 平地，工厂、民宅等都已被炸毁了，结果盟军还是不断地在那个地方投下 炸弹。轰炸机的投手很费解，去问参谋本部的军官，说德国已经被打成这 个样子，德累思顿已经被炸得一塌糊涂，为什么还要不停地在那里轰炸呢 ？那个军官回答：“所有重大的决定都是出于私人恩怨。” 原来有一个高级军官曾经在德累思顿交了一个女朋友，后来这个女朋 友和他分手了，他因此就特别憎恨德累思顿这个地方，所以在这个城市被 炸成一片废墟后，他仍然下命令继续轰炸。这个案例里决策者已经受到个 人恩怨的影响了。 尽管这是一个故事，但说明了一个道理，在需要做出重大决策时，常 常是由一个人做出最后决定，个人恩怨或者说某些个人因素往往会影响全 局的运作。所以说，作为一个决策者，在做出决策时应该客观公正，尽量 不要受到个人恩怨的影响。 市场因素 作为主管，每天都要做不同的决策，谁也不敢保证每个决 策都是正确的。怎样才能做出正确的决策？是站到围墙上面去看看市场， 了解消费者需要什么，还是一天到晚坐在办公室中闭门造车？这决定着决 策的科学性和可行性。市场是决定领导决策的风向标，但根据市场需求做 出的决策未必完全正确，所以有人调查研究市场，也有人是在办公室中估 算市场。 如何才能使决策做到高屋建瓴 作为管理者，在做出决策之前应该先了解市场。要站到高处，高屋建 瓴，统摄全局，掌握市场的整体状况。 譬如，美国花旗银行在泰国的曼谷想要关掉几个分行，然后在不同的 位置再重开几家，那么怎样才能办好呢？有人建议他们干脆飞到空中俯瞰 一下。于是，他们租了一架飞机，在空中考察、拍摄，把曼谷各区域的分 布情况都研究清楚，结果在改开几家分行后，收效明显。 这件事说明了这样一个道理，只有在掌握全局之后，才能做出全面、 科学的决策，而不是盲人摸象，只知局部，不懂全盘。所以，在做决策时 千万不要闭门造车，要到市场中去亲身体会。 十几年前，许多人都开始投资搞网络公司，中国几个有名的网络公司 ，像新浪、网易、搜狐等，都或多或少碰到过一些问题。早在多年前，香 港特区有人调查说，世界上的电子商务1997年至1998年间趋于成熟，1999 年到达巅峰，2000年到2001年开始走下坡路，2002年到2003年会走到谷底 ，到2007年至2008年间大概会重新翻身，但是要想重新达到1999年和2000 年的那种繁荣景象就很难了。 如果你从事的是网络或电子商务之类的行业，在10年前就预测出了这 样的结果，你会让你的网络公司走向哪个方向呢？在做出决策时要预测一 下决策的结果，如果经过科学的分析，了解了一个行业的生命周期，那就 不会出现盲目投资的情况，在市场经济竞争日益激烈的今天，就可以减少 自己充当行业泡沫的风险。 这种情况告诉我们，不去真正地研究市场，科学地分析市场，就很难 做出正确的决策。 决策时要分清轻重缓急 讲到决策能力，做决策的人首先要考虑到两个重要的变数：一个是需 要决策的问题的重要和紧急程度，另一个是效果和效率。 有一个术语叫做注意力管理。根据调查，世界互联网现有的网站已经 达到两千多万个，平均每一个公司经理或主管每天大概要花两个小时在网 上浏览信息、处理电子邮件和其他公务。网络浏览对时间的浪费是很难被 觉察到的，因为在浩如烟海的巨大的信息库中，很难判断哪些信息是非常 重要的，在那里自己又得到了多少有意义的信息，以及它给你的决策和思 考到底能提供多大帮助。这种理论叫注意力管理。作为一名主管，应该把 你的精力和视线放在最重要的事情上，关键并不在于你每天处理了多少信 息，而在于你处理了多少重要的信息。 自从计算机、手机这些东西成为人们必不可少的办公设备之后，人们 的工作效率好像快了很多，然而事实上人们做的很多事情根本就没有收到 预期的效果，或者本身就是既不紧急也不重要的事情。P3-6