人与绩效（德鲁克管理精华德鲁克管理经典）

作者简介

彼得·德鲁克 1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。 在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。 他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部著作，已传播到全世界130多个国家。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。 2002年6月，美国总统布什宣布彼得·德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

内容简介

通用汽车公司——对立的例子 20世纪20年代初，福特动手证明管理者毫无必要 的时候，通用汽车公 司新上任的总裁小艾尔弗雷德·斯隆(Alfred P． Sloan，Jr.)则开始检验相反的 假说。当时的通用汽车公司受如日中天的巨人福特汽 车碾压，虽然是市场老 二，但实力很弱，几乎没法生存下去。它差不多算是 金融投机的产物，是把 若干无力与福特竞争的小型汽车公司拼凑在一起成立 的。它的产品线上没有 一款畅销车，它没有经销商组织，更谈不上资金实力 。从前的业主拥有自主 权，实际上意味着他们可以继续按管理失当的做法经 营从前属于自己的企业。 但斯隆彻底厘清了通用汽车公司的业务和结构，并把 这群散漫的大亨转变成 了一支管理团队。短短5年，通用汽车就成了美国汽 车行业里的领头羊，而 且自此以后一直是老大。 斯隆取得成功20年后，亨利·福特的孙子再一次 检验了斯隆的假设。那 时候，福特汽车公司已濒临破产：20世纪20年代初存 下的10亿美元现金资 产，全用来弥补之后的赤字了。1946年，年轻的亨利 ·福特二世刚接手公司， 就打定主意要把斯隆20年前在通用汽车做的那一套搬 到福特汽车公司来。他 设计了管理结构，组建了管理团队。5年内，福特汽 车公司就恢复了国内外的 发展和盈利潜力。它成为通用汽车公司的主要竞争对 手，在快速发展的欧洲 汽车市场甚至超越了通用汽车。 福特故事的教训 福特故事的教训是，管理者和管理层是企业的特 定需求，是它特定的器 官，也是它的基础结构。我们可以很有把握地说，企 业不能没有管理者。不 能认为管理层就是听业主的吩咐办事。需要管理层不 仅是因为企业的工作太 多，任何一个人都无法单独完成，更因为管理企业从 根本上不同于管理个人 产业。 亨利·福特未能看出有必要转为依赖管理者和管 理层，因为他相信，一家 复杂的大企业能从个体小铺子有机地“发展”起来。 诚然，福特是从小店起家 的，但发展带来的不仅是规模的变化。等过了临界点 ，量变就成了质变。到了 临界点，福特就没法经营“自己的生意”了。福特汽 车公司变成了企业，也就 是一种需要不同结构、不同原则的组织，一种需要管 理者和管理层的组织。 法律仍然认为管理就是从所有者那里接受委托。 但正在缓慢演变的法律 实践原则是，管理先于所有权甚至优于所有权，至少 在大企业是如此。就算 是对大企业的完全所有，也需要依赖适当的管理。如 果业主拒绝服从企业的 管理需求，他的所有权在法律上尽管仍不受限制，在 事实上却会遭到削减甚 至被剥夺。 这一新兴的法律原则，最初应该是美国空军在20 世纪50年代与霍华 德·休斯及休斯飞机公司接洽时提出来的。休斯从头 到尾拥有整个公司，他 拒不让职业经理人经营，坚决要自己来干，就像30年 前福特做的那样。于是， 休斯飞机公司的主要客户——美国空军给休斯下了最 后通牒：要么你把股份放 人信托基金，之后由专业管理人员来接管；要么我们 让公司破产，彻底逼你离 开。休斯靠着自己的一家基金会保留了所有权，但彻 底放弃了控制权。 接下来的例子仍与霍华德·休斯有关。他是另一 家美国重要航空公司 TWA的完全所有人，据说，他将TWA的利益置于自己拥 有的其他航空公司 之下。从业主的角度来说，这种行为完全合法，因为 他有权随心所欲地处置 自己的财产。但是TWA的管理层对休斯提起了诉讼， 索取1．5亿美元的赔偿 金。这场官司一直打到了最高法院，1973年，最高法 院根据一个技术性问题 裁定原告败诉(但在两家下级法院，原告都是胜诉方) 。最高法院认为，这事 属于民用航空委员会的管辖范围，普通法院无权决断 。但业主必须以管理者 的身份行使这一原则，至少在大型企业里，是毫无争 议的。 故此，可以这么说，个人管理的小作坊发展壮大 ，从遗传上是不会演变 出管理层的。从一开始，管理层就是专为复杂的大企 业设计的。 美国庞大的铁路系统覆盖了极其广阔的国土，更 要与错综复杂的种种任 务角力：它有着铺设路床的工程任务，有着筹集大笔 资金的财务任务，有着 获得许可、土地授权和津贴的政治关系任务，可以这 样说，它是第一家能够 称为得到了“管理”的企业。事实上，内战后不久为 美国第一条长途洲际铁 路设计的管理结构，直至今天仍基本保持不变。大约 在同一时间，欧洲大陆 也为第一批明确针对国家而非地方的银行设计了管理 层。在遥远的日本，明 治时代所谓“财团”(大型商业团体)的建立者，也就 是三井、住友以及三菱 的继任者岩崎，也对传统的日本方法进行了全新的改 造，同样为复杂的大企 业创造出了一套管理系统。 直到三四十年后，也就是19世纪向20世纪过渡的 那几年，管理的概 念才从创办时规模就很大的企业移植到逐渐发展壮大 的企业。当时，安德 鲁·卡内基(Andrew Carnegie)和小约翰D．洛克菲 勒(John D．Rockefeller， Jr.)分别把管理引入了钢铁和石油行业。稍后，皮埃 尔·杜邦(Pierr S．du Pont)对家族公司(E．I．du Pont de Nemours&Co． )进行了重组，为它带 去了管理层，让它发展壮大，同时保持了家族的控制 权。皮埃尔·杜邦在 1915～1920年为家族企业设计的管理结构，几年后成 了通用汽车公司建立 “专业管理”的起点。当时，杜邦公司获得了这家几 近破产、举步维艰的汽车 集团，并把小阿尔弗雷德·斯隆放到了总裁的职位上 。 P5-7