阿米巴实战落地108招

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NO.1——经营理念： 全员物质与精神两方面的 幸福 想要理解稻盛和夫的 经营理念，理解阿米巴经 营模式的神奇，我们先来 看看日航重生后稻盛和夫 的自述。 1962年以来，日本政 府的“企业再生支援机构” 协助破产企业重建，总共 有138家符合条件，其中 有将近半数的59家企业在 重建过程中最终消亡，而 重新获得上市的企业只有 9家，而且从着手重建到 上市需要的最短时间，也 花了7年多的时间。日航 从宣告破产重建到重新上 市，只用了2年零7个月的 时间，所以许多人不相信 我们，认为我们肯定是有 些虚假的动作，而且还断 言一定会出现第二次破产 。 我想，媒体的怀疑是 有根据的，这样猜想是因 为日航在过去的几年中， 已经宣布过多次重建计划 ，但是最终都没有实现， 最后不得不选择破产。但 是，我在这里可以很自豪 地告诉大家，2011年度 ，我们的纯利润已经达到 了1840亿日元，预计 2012年度将会达到2490 亿日元。能获得这么高利 润的航空公司，在全世界 范围内为数很少。而且， 日航重新上市后，政府通 过再生支援机构支援我们 的3500亿日元的资金， 我们不仅已经全额偿还， 而且还多给了3000亿日 元，在政府财政困难的情 况下，这也算是我们对于 国家的一份贡献。 日航为何能够在这么 短的时间里获得新生？许 多专家学者正在研究、探 讨其中的秘密。我想，除 了金融机构免除了公司的 债务之外，政府也提供了 重建支援资金，还有广大 的股东给予的理解和支持 。如果一定要说到秘密的 话，那么这秘密会有5个 。 第一，我零工资的奉 献，给了全体员工以很大 的精神鼓励。我接受政府 的邀请出任日航董事长时 ，已是近80岁的老人，这 个年龄在许多员工眼里， 我是他们的爷爷、父亲或 叔叔。更重要的是，我一 生与日航没有什么关系， 却愿意不领一分钱的工资 为日航的重建奉献最后的 力量，这无疑是给了全体 员工一个很好的榜样。 第二，按照政府再生 支援机构的重建要求，日 航要裁掉一部分员工，但 同时也要保障有更多的员 工能够继续留在公司工作 。我之所以答应政府的邀 请到日航来担任董事长， 是因为我认识到不能让日 航倒闭，不能让它影响到 日本经济，同时尽可能地 保住更多人的工作机会。 所以，虽然社会上也有些 议论和反对、担忧之声， 但我还是以一种历史责任 感走进了日航。 第三，我担任董事长 后做的第一件事，是要明 确日航的经营目标，并将 这一目标反复地向全体员 工传达，目的是让每一位 员工时刻牢记自己要做什 么。公司要做到什么。这 一做法，与我创建和经营 京瓷公司、KDDI公司一 样。我觉得，企业是为了 全体员工的幸福而存在的 ，企业如果仅仅为了追求 利益而不顾员工的幸福， 那么员工的心就会离去。 因此，只有把员工的幸福 放在第一位，大家团结一 心，经营者与员工的心灵 产生共鸣，这样的企业才 能走出困境，才能获得健 康且长久的发展。 第四，我在日航担任 董事长后，我用我的经营 哲学和人生观，对企业进 行了改革，尤其是对官僚 体制进行了彻底的改革。 日航之所以会破产，是因 为盲目的扩张和严重的官 僚主义。因为现场与总部 的渠道不同，导致现场的 要求和问题反映不到管理 层，所以，我首先对企业 的经营服务意识进行了改 革。 我原本以为，航空公 司最关键的要素，是拥有 最先进的客机和最完善的 设施。但是，当我成为日 航董事长后，我发现事实 并不是这样的，能够给乘 客提供一流的优质服务和 舒适安全的飞行环境，才 是最为重要的。因此，我 深入第一线，与乘客、与 机长、与客舱服务员、与 行李搬运员、与其他的地 勤人员交流，一起商议提 高服务质量的问题，一起 研究如何改善客舱餐，并 且制定了40个项目的服务 内容，让员工和我一起拥 有共同的价值观、拥有共 同的经营理念，做到“物 心两面”一致，日航新的 企业理念也因此形成。