知识管理：跨界商业决策课

作者简介

刘少凤，英国普利茅斯大学商学院运营管理与决策学教授，欧洲运筹研究协会决策支持系统工作组董事会成员，在商学院向研究生教授有关知识管理的多门课程，拥有20余年教研经验，发表过150多篇研究论文。她担任《科根特商业与管理》（Cogent Business & Management）的编审，还担任《国际决策支持系统技术期刊》（International Journal of Decision Support System Technology）的副主编。

内容简介

学习周期——单环、双环和三环学习 组织学习被界定为在多层面（学习广度）上剖析行动、假设、价值观和规则的迭代过程。具有反馈循环的此类迭代过程通常被称为学习周期。本节讨论学习的深度，即每个学习周期结束时组织所达到的学习程度。我们将侧重于介绍多循环学习，包括单环、双环和三环学习。 单环学习 单环学习指的是在不质疑或不改变系统基础价值观的条件下，在现有规则和规范内追踪和纠正错误的学习周期。因此，单环学习是重复和例行程序的产物。这意味着，不管遇到什么问题，组织多半会以同样的传统方式行动并遵循相同的模式。此类学习的成功例子包括决策规则。在组织能够很好地控制运营环境的情况下，预定义的决策规则对于运营层面的重复性例行程序会非常有用。尽管单环学习也可能会产生深远影响，但它主要侧重于具有直接或短期影响的具体活动。单环学习不把问题和错误放在整个组织语境下去分析根源，而是自成一个孤立的问题解决周期，其基础是过去获取的关于简单问题的知识以及未来类似情境的行为变化。单环学习被视作适应性学习。在这类学习中，个人要适应所要执行的工作。相应的经验教训会被记录下来并存储在组织记忆中，以供将来重复使用。 让我们以企业管理语境下的质量管理为例来探讨单环学习。单环学习包含四个步骤。质量管理周期的起点是质量绩效评估（生产系统的产出，比如工厂生产线的缺陷数量或呼叫中心的电话响应时间）。第二步是对照指定的质量标准来比较实际绩效。如果实际绩效偏离规定标准（就生产线而言，如果采用的是著名的六西格玛质量标准，则意味着每100万个产品的缺陷数量应少于3.4个），那么就有新的洞见和能力可供学习。然后工厂利用新的洞见和能力进行改进，比如改变投入条件，包括更加严格地把控供应商质量、生产一致性及人员培训，从而提高产出质量。每次检测到的质量问题都会得到纠正或解决，该流程相关知识也因此有所增加。不过，单环学习周期不会质疑或改变这一流程背后的基本价值观和目标。随着时间的推移，这会产生一种惯性，阻碍它适应不断变化的环境。 双环学习 双环学习指的是反思式学习过程，在此过程中，组织利用集体经验、失败和成功，不断修正基本管理变量，从而实现整个组织的持续学习和进步。这意味着，汲取的经验教训不仅用于今后类似情境的问题解决，而且用于重新评估并修正整个组织的基本标准、政策、程序和目标。换句话说，个人和小组或团队不仅要考虑是否发生了偏差以及如何纠正偏差，还要反思是否应更改“规则”。如有必要，组织可能需要“打破规则”， 优化或修正指导行动的框架，以避免问题或事件再次发生。因此，有人认为，双环学习比单环学习更适用于深度挖掘，从而为组织创造和获取新知识与新技能。在双环学习中，组织的规范和假设会受到质疑。因此，组织不会坚守过时模式，而是会建立一套新的规范和价值观，这往往会带来新的工作方式和行为方式。在双环学习中，框外思维、创造力和批判性反思十分重要。双环学习也被称为生成式学习，它的发生方式是再次审视并重塑基本的与思维和行为相关的假设和模式，即重新构建组织的价值观和系统。单环学习经常问到的一个关键问题是“我们做事的方式正确吗”，作为对比，双环学习应该提出的关键问题是“我们做的事情对吗”。与单环学习相比，双环学习的影响一般更加深远。双环学习的语境更加复杂、更具不确定性。在现实中，危机局面往往会带来双环学习机会。 让我们来看一个例子。如果组织的某个产品销售额急剧下降，而竞争对手的相同或类似产品销售额不降反增，那么组织对此的一种简单反应是假定市场和销售部门工作方式不正确或不够努力。继而，组织可能会决定增加市场和销售的资源投入，或者降薪甚至解雇员工以惩罚销售团队，这样组织将落入单环学习的陷阱。双环学习的处理方式是，分析销售额的下降并挖掘出根本原因。组织可能会发现，真正的原因在于产品设计，例如产品外观过时或丑陋、产品功能不足，或者产品定价过高——与竞品相比，它在客户眼中性价比不高。当组织发现真正原因在于产品设计和定价策略不当后，正确的决策应该是改进产品设计或定价策略，例如在产品开发过程的早期阶段就邀请潜在客户参与。这就是当前的“感知和响应”战略，即早期邀请客户参与以感知市场，并生产出客户愿意为之付费的合适产品，而不是采取“生产和销售”的旧战略。 三环学习 三环学习一般被视为对单环学习和双环学习这对孪生概念的细化、扩展或者说重组。从前几节中可以看出，单环学习带来的是适应行为和纠正行为，双环学习带来的是重构事件和问题的框架。三环学习带来的是新流程和新方法，从而让重构框架成为可能。因此，三环学习是对单环学习和双环学习过程的反思，即学会学习的过程，包括如何学习，为什么个人和小组或团队采用了这样的学习方式，以及是哪些规范、价值观和范式在指导他们的学习。三环学习可能涉及一个转变过程，即改变语境或视角。这类学习最终可能导致组织重新设计现有的控制规范、协议、体制结构和决策流程。 托西、维瑟和桑德斯在其文献综述中总结了三环学习的若干不同概念。他们将三环学习定义划分为如下三种类型。 三环学习超越并优于双环学习和单环学习。 这是保罗·贝特森（Paul Bateson）学习层面体系中的第三层次学习。贝特森共界定了学习的四个层次。第一层次是通过纠正错误或从备选方案集合中选定一个来改变具体反应。第二层次是改变第一层次的过程，比如纠正备选方案集合或改变一系列经验的切分方式。第三层次是改变第二层次的过程，比如纠正备选方案集合系统。第四层次是改变第三层次的过程，但可能不会发生在地球上任何的成年生物体身上。 相当于“氘核学习”（deuteron-learning）。“氘核学习”可以描述为发明和共同发明的过程。发明指的是为特殊情况构建新的思想结构和行动结构，并监测前述框架的效果。共同发明指的是建立集体正念，即成员发现自己及前任推动或阻碍学习之处，并创建新的学习结构和学习策略。 我们可以在文献中发现许多三环学习案例。在一项针对秘鲁境内亚马孙河上游地区土地治理的行动研究项目中，阿雷瓦洛斯、永格和斯里斯坎达拉贾发现了三环学习。他们探讨三环学习这一概念的目的是推动非政府组织参与者反思其工作背后的基本价值观和假设。梅达玛、沃尔斯和阿达莫夫斯基讨论了可持续土地治理和水治理中的三环学习，其中包括通过吸引社会生态系统成员的参与来进行土地变化管理。麦克洛里、里德和拉比卜建立了项目管理的三环学习框架，将经验教训概念化在框架中（请参见案例研究：“项目管理中的单环、双环和三环学习”）。 总而言之，单环、双环和三环学习是非常重要的学习过程，它们共同构成了组织的多环学习。虽然就层级而言，双环学习高于单环学习，三环学习高于双环学习，但是与此同时，三环学习需要以双环学习为基础，类似地，双环学习又需要以单环学习为基础。我们由此可以得出结论，三环或双环学习必须与其之下的学习层次并存。不过，三环、双环和单环学习又各具特点。 （1）打破传统认知，将知识管理融汇在商业决策中。知识管理和商业决策传统上被视为两个独立的领域，本书探讨了在供应链和全球化语境下实施知识管理以支持商业决策的各种有效途径。 （2）利用跨学科方式，教会读者进行跨界知识学习。将企业管理、信息系统、心理学、人工智能等各领域知识融汇在一起，打破知识边界，帮助读者进行跨界知识管理。 （3）融入前沿研究成果，充实经典知识管理理论。融入新鲜、前沿的知识管理研究成果，充实和完善经典知识管理理论，给读者引导和启发。 （4）精心挑选实践案例，有助于读者理解与应用。从研究领域和商界精心挑选简炼实例，鼓励读者分析各种组织和应用场景中的知识管理与决策实践。