取胜之道(孙子兵法与竞争原理)
作者简介
宫玉振,现任北京大学国家发展研究院北大国际(BiMBA)副教授、学术委员会副主任。曾是中国军事科学院战略研究部的副研究员。目前主要从事孙子兵法与竞争战略、不确定环境下的战略与领导力、战略文化与战略行为等领域的研究、教学与培训工作。
内容简介
“天”、“地”:战略环境 孙子说:“天者,阴阳、寒暑、时制也。地者,远近、险易、广狭、 死生也。”天,指的是昼夜晴晦、寒冷酷热、四时节候的变化。地,指的 是征途的远近、地势的险易、战场的广狭、地形对于攻守的利弊。战争总 是在一定的时间和空间范围内进行的。“天”和“地”加起来,就是我们 所说的战略环境。 “天”,就是“天时”,也就是我们通常所说的战略形势,以及大的 战略形势所释放出来的大的战略机会。对于企业来说,指的是大的经济形 势和国家政策等因素。古人说得好:“自古不谋万世者,不足谋一时;不 谋全局者,不足谋一域。”天下事当于大处着眼,具有战略眼光,所谓的 站得高,才能看得远。只盯着一隅之利,是永远也成不了大事的。高明的 战略家之所以高明,就在于他们善于把握大的战略形势,利用大的战略形 势,根据战略形势的变化采取相应的行动,从而取得迅速发展的动力。中 国的优秀企业家有一个共同的特点,就是能够抓住大势,以及大势的变化 所带来的战略性机会。改革开放、体制转型为企业提供了迅速发展的机会 ,迅速增长的经济为企业提供了巨大的发展空间,企业只需要轻松地顺势 而为,就可以获得可观的业务增长。我们这个时代的大部分商业神话,都 是在这个大势之下产生的。但是正如孙子所说的那样,有阴就有阳,有寒 就有暑,天时是会变化的,而且有时候变得让你出乎意料,形势的变化足 以让一个企业的优势在一夜之间化为乌有。如果企业仅仅依靠行业繁荣的 大势而获得快速增长,那么一旦大势逆转,企业衰退的速度就往往比大势 更快。如果管理者仅仅把企业的成功因素寄托在大势与机会之上的话,那 么大势与机会的寿命就是企业的寿命。所以今天的企业不管做得多好,都 要认真分析一下,这种成功究竟是内部管理带来的,还是外部的大势与机 会带来的。大势与机会带来的成功是不可靠的。所以我们看到,国家政策 的突然转向,就足以使多少商业神话一夜破灭。孙子强调要“知天”,“ 天”的变化是不以人的意志为转移的,关键是把握住其变化的规律,顺应 时势的变化。尤其是在大势上升的时候,一定要清醒地把握住自己,不能 把成功的希望仅仅寄希望于乐观的环境。对外在形势与机会的依赖性越大 ,企业的成功也就越脆弱。 “地”,就是地利,在军事上就是战场,在企业竞争领域里,则是市 场。孙子说:“地者,兵之助也。”地形对于军事家来说是至关重要的。 从战争史上来看,战争的艺术很大程度上就是利用地形的艺术。胜利的将 军往往是因为很好地利用了地形,失败的将军往往是错误地判断了地形。 滑铁卢之战拿破仑之所以失败,一个原因是他将骑兵用在了不适合骑兵使 用的地形上,另一个原因是预备队在关键的时刻迷了路,没有投入到战场 上去。孟良崮之战华东野战军之所以能够全歼整编74师,一个重要的原因 是粟裕利用了沂蒙山区的特殊地形,使解放军的运动战优势发挥得淋漓尽 致,而张灵甫则是错误地判断了地形,贸然上了孟良崮,以至于其机械化 部队的优势完全没有办法发挥出来,反而成了巨大的包袱。在第一次世界 大战中,德国军队也是巧妙地利用了地形,从而将十万俄国军队引入沼泽 地带而加以全歼。所以孙子特别重视地形的影响,孙子十三篇中,有两篇 是关于“地”的专篇,可见其重视程度。 战争中取胜的一条原则是,只在能够充分发挥自己优势的战场作战, 逼对手在其优势无法发挥出来的战场作战。吴子说:“以一击十,莫善于 随;以十击百,莫善于险;以千击万,莫善于阻。”同样的地形对于不同 的军队的影响是不一样的,平原地区有利于正规军力量的发挥,可以使其 正规作战的优势发挥得淋漓尽致,而山地更适合游击队的活动,可以充分 发挥其机动灵活的优势,山地游击战因而也从来都是游击队战胜正规军的 不二法门。 迈克尔·波特认为,竞争的一条原则是“选择合适的战场,使该公司 最突出的能力成为最锐利的武器”。选择一个让你的优势可以充分发挥的 战场,就可以改变你所面临的对手,改变交战的条件和性质,从而使你获 得竞争优势。尤其是对于弱者来说,利用本土作战的地利优势,往往可以 有效地与强者相抗衡。著名的搜索企业百度,很大程度上就是利用熟悉中 文环境、熟悉中国环境的优势,以“百度更懂中文”的诉求,成为中文搜 索的霸主。当彩电、冰箱的高端市场基本被国外品牌所占据的时候,吸油 烟机行业因为中西烹饪方式的不同,国外产品并不适应中国人的市场需求 ,这就给了方太等中国本土品牌提供了难得的有利空间。对抗一定是强胜 弱败的,但是在战争中,对抗双方的优势劣势是可以相互转化的。只有在 具体环境、具体条件下可以实现的优势,才是真正的优势。充分利用地形 ,弱势的一方就可以创造出战胜强者的相对优势来。 如果说在战争中错误地判断了地形往往会导致全军覆没,那么在商场 上,错误地理解了市场,将产品投放错了市场,也同样将是产品的灭顶之 灾。整编74师因为不熟悉地形而导致战役的失败。杰西·潘尼也因为不熟 悉市场而导致经营的失败。杰西·潘尼在扩张过程中犯了两个错误:它低 估了自己更加熟悉的中等价格服装,而是转向更加昂贵的、设计新潮的服 装;它离开自己更加熟悉的美国农村小镇,而是在大城市里开起了店铺。 经过了三年的利润下滑和不景气的销售,杰西·潘尼决定回到原来的出发 地,相对便宜的服装回到了货架,许多大城市的店铺被关闭。杰西·潘尼 的董事长戴维·米勒说:“我们所做的是回来。” 在商业世界中,管理者所面临的“地形”的差异可能非常地巨大,尤 其在全球化的背景下,“地形”的多样与多变更加显著。因此,就像战场 分析是高级指挥员所必须亲自掌握的一样,市场分析也一定是高级管理者 必须亲自掌握的,一点马虎不得。孙子说:“远近、险易、广狭、死生也 。”对于企业来说,市场扩张的方向与边界究竟在哪里;哪些市场比较成 熟,哪些市场还是险地;市场的容量和发展潜力到底有多大;企业必须识 别并抢先控制哪些市场,一旦控制就可以“居生击死”,掌握主动,而哪 些市场是不能做的,一旦进去就会血本无归,等等。在战争中,战场的地 形决定了兵力的部署,在竞争中,市场的地形决定了资源的配置。企业面 临哪些不同的战略区域?下一步准备向哪些地域拓展?会在什么地点与竞 争对手较量?为此必须掌握哪些战略要点、战略枢纽或战略通道?尤其对 于全球化经营的企业来说,了解所在国的商业地形更加重要:“故敌国之 山川、陵陆、丘阜之可以设险者,林木、蒲苇、茂草之可以隐藏者,道里 之远近,城廓之大小,邑落之宽狭,佃壤之肥瘠,沟渠之深浅,蓄积之丰 约,卒乘之众寡,器械之坚脆,必能尽知之,则虏在目中不足擒也。”要 想获得成功,管理者就必须充分了解并适应自己将要作战的战场地形,摸 清微妙而复杂多样的细分市场。 与此同时,就像在战争中高明的指挥员可以将对手引入对其不利的地 形一样,在市场中,高明的管理者同样可以利用对市场的深刻理解,将对 手引进实际对其不利的市场之中。我们上面讲过的Ecolab将Diversey引进 小客户市场从而导致Diversey最终出局,就是一个经典的例子。在国内, 双汇利用价格的手段,将春都一步步地引进低端市场,从而使春都最终一 蹶不振,则是另一个典型的利用地形打败对手的例子。孙子说:“知战之 日,知战之地,则可千里而会战。不知战地,不知战日,则左不能救右, 右不能救左,前不能救后,后不能救前,而况远者数十里,近者数里乎! ”好的指挥员必须有一种清晰的地形感觉,好的管理者也必须有清晰的市 场感觉。这是企业采取有效的市场行动并取胜的前提。 我们讲过,“天”和“地”加起来,就是组织所处的战略环境。孙子 把“天地孰得”列为战争分析的关键要素,就是因为环境关系到组织的机 会与威胁之所在,而“战略就是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇 与限定条件之间的匹配”。迈克尔·波特说:“对于既定的公司来讲,其 最佳战略将最终是反映公司所处具体情况的独特产物。”决策者只有对战 略环境、战略全局有着清晰的把握,达到知“天”知“地”的境地,才能 从容不迫地展开布局,做到攻守有度,进退自如;才能抢先控制那些关键 的资源,通过格局的塑造来战胜对手;才能清晰识别并利用环境中各种有 利因素所提供的机会,从而放大自己的优势;才能提前识别并避免环境中 各种不利因素所构成的威胁,进而充分利用这种不利的因素使对手陷入被 动的局面中,让对手的优势无法得到发挥。因此,环境是战略的最大变量 之一。抓住环境中的机遇、采取主动的行为和反应的能力,是一个组织或 领导者所能具有的最大的战略资产。 P151-154