竞争战略(精)

作者简介

迈克尔·波特，哈佛商学院终身教授，当今世界竞争战略与竞争力领域公认的第一权威，被誉为“竞争战略之父”。他也是当今最伟大的商业思想家之一。在埃森哲公司和《时代》杂志对全球最有影响力的50位管理大师的排名中，波特位居第一。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等各国大学的8个名誉博士学位。 波特获得的崇高地位源于他提出的“五力模型”、“三大战略”等理论。作为国际商业领域备受推崇的大师之一，波特至今已出版了18部作品。

内容简介

第1章描述了竞争战略是指采取主动或者防御战 略在行业中创造防御地位、成功处理五大竞争力，并 为企业带来成功的投资回报。虽然有诸多实现这一目 标的方法，但企业一定要因地制宜、因势利导地寻找 最佳战略。广义上讲，三大通用战略可以单独使用， 也可以综合使用，巩固企业的长期防御地位，在行业 中赶超竞争对手。本章阐述了这三大通用战略及其要 求和需承担的风险，旨在为后续分析打下基础。本书 的后续章节将探讨如何在行业实践中应用这些通用战 略。三大通用战略 这三大通用战略可以应对五大竞争力，为企业赶 超行业内的其他对手做好准备： 1.总成本领先战略； 2．差并化战略； 3．集中战略。 有时候企业可以成功运用多项通用战略，设定基 本目标，但这种做法比较罕见，下文我们会说明其原 因。实现任何一种通用战略都需要我们心无旁骛地执 行。一旦企业的主要目标是实现多种通用战略，相关 的组织安排和支持就会分散。实现通用战略是为了赶 超行业内的竞争对手。在某些行业里，行业结构决定 了所有企业都能获得高回报率，而在有些行业中，即 使获得说得过去的利润，也需要企业全心全意投入， 集中精力实现某一战略。总成本领先战略我们要谈的 第一个战略是总成本领先战略。经验曲线于20世纪70 年代日益流行，它成了企业普遍采用的一大战略，主 要是通过职能部门的一系列政策来实现企业在行业内 的成本领先地位。总成本领先战略要求企业积极建立 大规模的高效设施，通过经验积极降低成本，严格控 制成本和管理费用，避开次要客户，在诸如研发、服 务、销售团队管理和广告等领域实现成本的最小化等 。企业管理层需要高度关注成本控制。在实施总成本 领先战略的过程中，取得相对较低的成本成了主宰企 业所有行动的因素，哪怕这有可能会导致企业忽略质 量、服务及其他领域。 就算行业内的竞争力很强大，只要企业的成本较 低，就能获得高于平均水平的回报率。成本较低这样 的优势能让企业抵抗竞争对手。在与竞争对手展开较 量的过程中，企业成本低意味着就算自己利润不高， 也能有保底的回报。低成本优势让企业有能力对抗强 势的买方，即便买方施压降价，也不会影响企业本身 ；而那些效率不高的竞争对手，则会在这个过程中受 到打击。低成本优势还让企业有能力抵御强大供应商 的刁难，就算投入要素成本增加，企业也有回旋的余 地。产生低成本优势的要素能帮助企业确立规模经济 或低成本优势的壁垒。最后，低成本优势往往能让企 业在面对替代品时比竞争对手占有更有利的位置。因 此，低成本优势能保护企业轻松应对五大竞争力。主 要原因在于当行业竞争激烈时，效率不高的企业首当 其冲，会受到竞争力的影响；议价压力将效率不高的 竞争者挤出行业之外，在此期间不断蚕食对手的利润 。 要获得总成本领先地位，企业需要占有较高的市 场份额或者具备其他竞争优势，比如优先获得原材料 等。此外，企业设计的产品要易于生产，开拓多种相 关产品来分担成本，要服务于主要的消费群体，实现 较高的销售额。采用总成本领先战略要求企业进行较 高的前期投资，购买一流的设备，实施激进的定价策 略，并负担启动损失，从而持续不断地赢得市场份额 。企业获得较高的市场份额会进一步提升采购的经济 效益，进而降低成本。一旦获得了低成本优势，就会 给企业带来较高的利润。这些利润可以用于投资新的 设备或者先进的设施，有助于企业保持成本领先的地 位。这类再投资活动可以说是保持低成本优势的前提 条件。 总成本领先战略看起来已经成了百力通在小型柴 油发动机行业的制胜法宝，该公司在全球拥有50％的 市场份额。而林肯电气在弧形焊管设备和产品供应行 业的成功也属于这种情况。成功实现总成本领先战略 的著名企业有很多，包括艾默生电气、德州仪器公司 、百得公司以及杜邦公司等。 总成本领先战略可能会引起某些行业天翻地覆的 变化，直接改变企业赖以生存的竞争基础，给竞争对 手一个措手不及，使其无论在理念上还是经济上都没 能做好充分的准备采取必要的手段实现成本的最小化 。1979年，哈尼施费格尔公司正开拓进取，努力引发 专业起重机行业的变革。该公司一开始的市场份额只 有15％，通过对起重机进行改良设计，提升了制造过 程的可操作性，并使用模块化的部件来加强售后服务 ，更新产品结构，节省材料用量。该企业还建立了部 件装备区域，引进自动化传送装备流水线，大大超越 了行业标准。为节约成本，该公司大量购买部件。这 些措施确保了企业提供质量可靠的产品，价格直降15 ％。由此，哈尼施费格尔公司的市场份额上升到了25 ％，且还有望继续攀升。哈尼施费格尔公司的水利设 施部总经理威利斯·费希尔这样说： 我们一开始并不打算生产与众不同、性能完备的 设备，我们只想开发一款 便于生产、工艺简单、价格低廉的产品。 竞争者纷纷指责哈尼施费格尔公司以低收益换取 市场份额，而哈尼施费格尔公司却对此断然否认。 差异化战略 第二大通用战略是差异化战略，即企业提供被全 行业认可的独特产品或者服务。差异化战略实施的方 法有很多种，包括独特的设计或者产品形象（菲德克 瑞斯在毛巾和亚麻布制造行业独占鳌头，奔驰成为汽 车行业的翘楚）、技术实力（起重机行业的海斯特公 司、音响器材品牌麦金托什、露营设备品牌科尔曼） 、独特的功能（电子产品领域的尊爵）、客户服务（ 金属制罐行业的皇冠集团）、经销商渠道（建筑设备 企业卡特彼勒履带式牵引机公司）等。在理想状态下 ，企业可以通过多个方面实现差异化。比如卡特彼勒 履带式牵引机公司不仅具有优质的经销商网络和部件 供应能力，还因其产品经久耐用、质量优异而闻名。 这些特征在重型机械设备领域至关重要，因为停工会 给用户带来巨大的损失。要强调的是，差异化战略并 不代表企业就能忽略成本，只是总成本领先并不是主 要的战略目标罢了。 企业如果实现了差异化战略，就能在行业里取得 高于行业平均水平的绩效，因为差异化战略能为企业 创造从容应对五大竞争力的防御地位，只不过企业构 建这类防御地位的方法与总成本领先战略不同而已。 差异化战略的实施提升了消费者对企业的品牌忠诚度 ，他们的价格敏感度也较低。如此一来，企业就能抵 制竞争者发起的进攻。此外，差异化战略还能为企业 创造利润，使企业不需具有低成本竞争优势。消费者 普遍忠诚度较高，使得竞争对手不得不应对企业提供 的独特产品或者服务带来的挑战，这无形中会帮助企 业在行业内制造进入壁垒。差异化为企业带来较高的 利润率，使其有能力对抗强大的供应商；买方也会因 为没有其他可选的备用供应商，不得不选择企业的产 品或服务，导致其对应的价格敏感度也较低。最后， 实施差异化战略的企业获得了消费者对品牌的忠诚， 还能比竞争对手更好地应对替代品威胁。P29－32