微利管理

作者简介

刘靖，中小企业管理变革专家，制造业成本控制与利润倍增专家，“适用式（SYS）管理模式”创始人。 北京大学汇丰商学院客座教授，北京航空航天大学、中山大学管理课程资深讲师，清华大学深圳研究院项目合作人，国资委研究中心特邀讲师，华企盛世企业管理咨询有限公司首席咨询专家、首席讲师，时代光华签约资深讲师，深圳市爱迪凯盛教育集团金牌讲师。 著有管理著作《给你一个团队，如何提升士气》《做正能量员工》《高效工作密码》《带着答案来找我》《中式快餐管理模式建立》，以及商战、官场长篇小说6部，大型电视剧本1部。

内容简介

2008年的金融危机，曾让许多珠三角地区的中小 企业经营者不寒而栗。一家生产橡胶制品的工厂，车 间采用的是传统的“经验式管理”，生产效率低下， 场地利用率低，人工成本偏高，车间摆放混乱。总经 理为了不让这家工厂在“经济寒冬”中倒下去，主动 与我就职的企业管理咨询机构合作，坚决改变落后的 管理面貌。 针对该企业生产中存在的诸多问题，我们决定从 推行“7S”(即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安 全、节约)入手，在现场实施规范化、目视化管理。 意料之中，“7S”管理有效解决了“车间摆放混乱、 场地利用率低”的问题。车间的“规范化、目视化” 管理推行初见成效。 初战告捷后，紧接着是强化生产计划控制，实施 激励措施，解决“生产效率低下、人工成本偏高”的 问题。 该公司原来的生产模式是计时工资与定量生产相 结合。也就是给适合定量生产的岗位规定数量，完成 规定的数量后才可以下班。因为车间干部不懂得计算 “产能”，规定数量一般是以前一天的产量为参照数 据。员工害怕当天生产数量多了，第二天干部会给他 们增加定量，所以在工作中尽量采用“磨洋工”的方 式应付管理干部。 找到“生产效率低下”的原因后，我让生产课长 进行科学测算，并教给他计算“标准产能”的方法。 以“截断”工序为例。为了计算“截断”工序的 “标准产能”，我让生产课长亲自操作一台截断机， 按照正常工作标准操作，并安排一名统计员，对生产 课长截出的产品数量如实、详细记录。结果，生产课 长操作截断机一共3个小时，截出产品总数量为 690PCS。而在相同岗位工作两年多的老员工，按照操 作标准3个小时才生产出360PCS。也就是说，生产课 长截断产品的效率，要比那个两年多工龄的老员工高 出近1倍。 按道理说，生产课长平时多忙于车间管理事务， 重新操作截断机需要再次熟练的过程，他的效率应该 比长期操作截断机的老员工要低一些。结果恰恰相反 。由此可以说明，那位老员工根本没有发挥正常操作 水平。 我让统计员将生产课长截出的产品总数量除以3 ，得出1个小时的产量230PCS，这就是那个品号产品 在“截断”工序生产的标准产能：230PCS／小时。 “截断”工序的“标准产能”计算出来了。我和 生产课长商量，按照标准产能，规定截断工序各个岗 位的产量。原来规定产量的计算方式为120PCS／小时 ，乘以每天上班的时数，就是当天规定的产量。例如 ，每个员工当天工作10小时，产量规定为： 120PCSX 10小时=1200PCS 也就是说，操作截断工序的员工，每天生产 1200PCS产品，就能得到8个小时的正班工资和2个小 时加班费。 由于经过实际测算得出的“标准产能”远高于生 产定量，公司开始重新规定截断工序的产量。按照以 前的计算方式，每个员工当天工作10小时。乘以标准 产能230PCS／小时，新的产量规定应为2300PCS。 新的定量比原来提高了将近1倍。为了防止个别 员工反弹，我安排生产经理全力配合课长推行新的定 量标准。先让课长现场操作，让所有的截断工序员工 观看并硬性规定：第一天完不成定量的，按照实际完 成数量除以标准产能计算当天的工资；第二天完不成 定量的，除了按照实际完成数量除以标准产能计算当 天的工资外，还要给予记小过处理；第三天完不成定 量者，给予开除处理。对超额完成者，超额部分按照 150PCS／小时计算加班费。 计算方法为： 某员工当天工作10小时，只完成1840PCS产品， 以此计算： 1840PCS÷230PCS=8小时 该员工只能拿到8个小时的工资，另外2个小时， 因为没有按照规定做出相应的产品，所以没有工资。 规定下去后，我让生产经理和生产课长细心观察截断 工序员工的动向，随时做好应对准备。 P5-P6