营销诡道--成长型企业市场销售谋略实录

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内容简介

二、敌情侦查三大核心 1.选择敌人 （1）发展空间——值不值得做 就像前文所讲，连敌人都找不到的战场，是没有 发展空间的，是不值得做的。古人说：君子不立危墙 之下。俗话说：男怕入错行，女怕嫁错郎。选择战场 ，决定了企业的发展空间。 要评估一个行业值不值得，就是看第一名的营业 额及年增长率。如果第一名的营业额很小，增长率也 不高，这个行业是否值得做就要考虑了。 有个做扇子的小企业主，一年到头用尽心思，营 业额就是100多万元，日子很充实，但是从产业来讲 不值得。 营销中，想产品的广告语、名字，这些前端设计 固然重要，但是顶层设计，一开始选择的项目，就已 经决定创业的前途。如果战场选择不对，竞争对手最 大产值也才5 000万元，再如何做策划，你也就是3 000万元的产值，不值得。此时，我就会告诉你，干 脆重新选择战场。 （2）竞争态势——能不能做 找到了值得做的市场，还要看能不能做，有三个 判断原则： 第一，已经形成二元竞争的领域尽量不做。如果 这个市场同时有两个第一名，这个市场就太难做，这 就是二元竞争格局。 可口可乐、百事可乐占据行业巨头位置后，即使 像娃哈哈的宗庆后这样的高手来运作“中国人自己的 可乐”，最终也只能放弃。同样，福建泉州的“汾煌 可乐”，也没有成功。 在二元竞争的领域，如果新进入者不开创新品类 ，就很难以打开局面。 小包装饮用水市场，曾经是娃哈哈、乐百氏两种 纯净水的二元竞争。农夫山泉首先定义自己是自然的 矿泉水，开辟出新的品类，从此进入了中国小包装饮 用水的第一梯队（见图11）。 美国的快餐市场，是肯德基和麦当劳以汉堡为主 要产品的竞争。赛百味只有在树立热狗品类的新体系 之后，才闯出了巨大的市场。 第二，核心资源已经被垄断的领域尽量不做，除 非能依附在垄断企业身上做外包服务。 一次，一个做啤酒的企业家过来告诉我，现在红 酒卖得火，想要改做红酒。我说，你要真的做红酒， 哪来的葡萄？如果没有资源，就没有优势，做了也是 死，还不如找个贴牌来做。 第三，要看行业是不是夕阳产业。 营销可以帮助各位打败竞争对手，但是，打不败 的却是趋势。 我原来的BB机的号码还是2000号，那时候正好 2000年，这是一个很好的号码。当时，有人出5万元 钱，要我转让号码，我都没卖。现在我已经很后悔了 ，为什么不卖呢？那个时候的5万元，相当于现在的 50万元。没想到，2000年没过多久，BB机的市场就消 失了。这就是打不败的趋势。所以，当某个行业处于 夕阳态势时，就不能去做了！ 一个高明的领袖，一定知道什么情况下要放弃， 什么情况下要妥协，什么情况下要变通，什么情况下 要坚持。不知道放弃的人，本身也就缺乏持续的商业 创造力。 （3）对照自己，找到变化——怎么做 在了解了值不值得做、能不能做之后，要思考的 就是怎么做。这就需要对照自己，找到变化，思考从 哪儿抢市场。 找到变化，具体怎么办？要么升级，要么转移。 升级转移完，再重新打拼，完成一个闭环的过程，觉 得不行，就再来个循环，再升级、转移。一直到找到 值得做、适合做、能够做的事情，再寻找机会。 什么叫升级？ 我原来预言说肯德基、麦当劳会在中国失败，现 在我收回这个预言。我觉得自己低估肯德基、麦当劳 了。过去，我之所以认为要失败，是因为它们做的是 西餐，在当时那个年代属于高档餐厅，一般人承受不 了。 但是，今天麦当劳和肯德基，已经变成低端消费 了。不仅如此，现在的肯德基、麦当劳也在进步，已 经推出中餐，现在还开始有了流动售货。敢于变化， 这就是在升级。 升级是在原有基础上做改进，转移就是原来的不 要了，开发新领域重新干。这也是很多企业家把自己 限制死的一个误区。很多人受的教育就是这一生只能 做当下的这件事。怎么可能呢？人生的道路那么多变 化。 这方面，最具代表性的就是万科：从一开始的卖 玉米，到现在的卖房地产。 同样，史玉柱也经历了多次转移：保健品、游戏 ，都是其涉猎的领域（见图12）。 战略转移的典型案例就是两万五千里长征。红军 当年在井冈山已经很厉害了，面对敌人的围剿，仍然 选择果断撤离，就是要“打破坛坛罐罐，轻装上阵” 。红军开始两万五千里长征，途中还要宣传，说长征 是宣传队，长征是发动机。最后，长征是以我们胜利 ，敌人失败的结果而告终的。 P31-34