按制度办事（全案与量化解决版规范化管理操作范本）

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1.2.4 什么是业务流程再造 业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)是近年来引起 企业、管理咨询界、管理学界和IT界强烈兴趣的一个课题。 BPR是美国的两位企业管理专家——米切尔·哈默和杰姆斯·钱辟于 1993年提出的。他们在合作的名著《改造企业——商业再生的蓝图》一书 中首先提出业务流程再造的一些基本观点。 首先他们认为传统的企业生产方式已经不适应现代化的社会和企业。 分工合作的工作方式、金字塔型组织结构、以提高企业的产品生产量为中 心等传统的方法曾经是整个20世纪美国经济飞速发展的法宝，但是随着信 息产业的发展和技术手段的创新，这些传统的法宝却成为阻碍经济发展的 绊脚石。 他们认为：在今天的市场中，不容忽视的三种力量是3C：即顾客 (customer)、竞争(competition)、变化(change)。为适应这三种力量，企 业要想求得发展，最重要的就是以业务工作流程为中心，重新构造企业的 业务制度。 各国企业，尤其是全球500强企业，无不着手进行业务流程再造。所幸 的是，我们中国也已有少数企业如海尔集团、海信股份公司、中国民航、 TCL集团、广东移动通信有限公司等都率先进行了业务流程再造。 专家们一般认为，业务流程再造，一般适用于三类企业： 第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别 无选择； 第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，业务再造是其未雨 绸缪的良方； 第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将业务再造看成是大 幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。 学术界对业务流程的实施概括出四个步骤：界定优化范围、组建团队 、重新设计和实施。 第一步：界定优化范围。第一步也是最关键的一步，在这一步企业要 确定最明确的实施目标，选择最优的解决方案，引进最好的合作伙伴，等 等。 第二步：组建团队。团队的执行力直接关系着业务流程实施的质量和 成功的概率，另外，团队中的领导者的能力是行动的关键，一个好的带头 人可以有效地解决实施过程中的困难。 第三步：重新设计。没有绝对完美的方法和计划，业务流程实施的步 骤要在保证目标不变的情况下，不断的调整，以适应外部的变化。 第四步：实施。在这个阶段有两条原则至关重要。第一条原则是“大 处着想、小处着手、迅速行动”，第二个原则是“沟通无极限”。共享信 息、公开坦诚和相互信赖是企业业务流程再造成功的保证。 1.2.5 海尔的业务流程制度化 在国际化浪潮的冲击下，海尔意识到传统企业金字塔式的组织结构， 使企业和市场形成了两座金字塔，企业基层员工和市场终端，即客户之间 存在由无数组织结构造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确、迅速传递 ，导致库存和不良资产增加，更重要的是，用户的需求得不到最大限度的 满足。 如何将旧的结构彻底打破，一切从头做起、从零开始，大胆进行企业 流程再造是摆在海尔管理层面前的难题。 工业化时代的泰罗制将每道工序精确量化后，让工人强化训练最后成 为没有头脑的机器，这种模式的最大缺陷是不可能创新。海尔OEC的管理一 方面让员工严格按规范操作，出色完成本职工作，另一方面又要让他们不 断思考、创新，提出更好的工作方式，其核心是让员工充分发挥主观能动 性，实现自我管理、自我提高。 海尔OEC管理系统采用信息处理技术，将每个岗位的每日工作量、工作 流程、工作质量、和实际效果以数据的形式表达出来，形成考核结果，再 自动进行归纳、统计和分析，同时把考核结果进行公开反馈，从而形成一 种考核与激励机制，达到岗位内部自我管理、自我提高的目的。 OEC管理系统总结了企业科学管理的基本模式，管理流程分为：定岗— —定量——管理——考核——激励五部分： (1)定岗。按照“因事设岗”的原则，系统根据企业实际设立管理流程 、工作岗位，然后根据工作需要添加岗位员工，即管理对象。系统对管理 对象直接采用实名制，建立员工个人档案，并对档案实行动态管理，这样 就形成了企业内部的人事档案和通讯录。 (2)定量。系统在确定工作岗位的同时，明确对各岗位的工作要求。对 岗位的定量体现了管理者对岗位考核的要求，不同性质的岗位通过不同的 形式表达，系统通过文档的形式，对各岗位工作作出详细的规定，使管理 有章可循。 (3)管理。这里的管理主要针对下一级管理岗位的动态工作，系统应用 了办公信息处理技术，设计了工作指令下达、意见反馈、工作检查几部分 ，同时通过网络传递相关的资料，形成一个动态的办公管理流程。通过这 一流程，上一级能随时掌握下一级的动态。 (4)考核。考核一方面是对自己当天工作的汇报，同时根据岗位工作要 求对自己进行评价，并计算考核分值，这一分值经过上级主管确认后，可 直接进入工资、奖金结算；另一方面是对自己一天工作的总结，评价得失 ，就如何更出色地完成工作提出意见。 (5)激励。系统激励在两方面体现出来，一方面是每日的考核分值的公 布，二是考核资讯的引导。管理者对各岗位进行评价，转发优秀员工的自 我小结和心得体会，从而形成良好的激励氛围。 原来没有流程再造的时候，就好比是到医院去看病，你到这个窗口划 价，那个窗口交钱，再到另一个窗口拿药。对于窗口里头的人，非常简单 ，只划价或只拿药，但对于拿药这个人，就非常复杂，一个窗口一个窗口 走。但是现在改了，窗口里的人既要给他划价，又要给他算钱，还要给他 拿药，那么你的素质就要很高。但对于拿药的人来说，省事了，速度快了 。 海尔流程再造的作用主要体现在：用三个“流”的市场链流程来替代 过去直线职能式的金字塔结构。过去企业信息流通是上下流动，下级报告 上级，上级下达命令执行。现在是横向流动，所有的人都面对市场，根据 市场的要求来工作——即以订单信息流来带动物流、资金流的运转。因为 这是有订单的，我们可以做到现款现货，产品到用户手里就可以拿到资金 ，这使整个企业运作流畅。 张瑞敏曾经说：“十六届三中全会上，提出现代企业的标志有16个字 ，最后4个字我认为很重要，那就是‘流转顺畅’。企业不顺畅，变革就没 有意义，包括在美国这个充分市场化中的企业，每天也有很多企业倒闭， 就是因为流转不顺畅。不管怎么改变产权，其目的是为了整个企业流转顺 畅起来。” 在海尔的发展过程中，业务流程标准化是它的国际化进程的第一步， 也是建设国际化海尔的保障。P13-16