沙克尔顿的领导艺术（危机环境下的领导力第2版）

作者简介

吉利安·B．墨菲，领导力、教练和团队发展的咨询顾问。 玛格丽特·P·霍尔特曼，领导力、教练和团队发展的咨询顾问。 丹尼斯·N·T·珀金斯，美国Syncretios集团首席执行官，这是一家致力于研究艰难环境下组织领导力的咨询公司。丹尼斯先生毕业于美国海军学院，他担任过海军连长、耶鲁大学管理学院教师。他对沙克尔顿的探险故事及其体现出的领导力投入极大的研究热情，并且亲自体验了一遍当年的探险旅程。

内容简介

第1章愿景和速胜 ……我觉得，努力前行是对的。与其让人们觉得 ，我们只是坐等浮冰向西北漂移，将我们带出茫茫冰 原，倒不如让人们感到，虽然进展缓慢，但我们是在 往南极大陆挺进。——欧内斯特·沙克尔顿 面对困境时，引领组织的领导者必须全力以赴， 去实现两项同等重要的目标。第一，他们必须一直牢 记自己的终极目标，即长期性、战略性目标。 然而，终极目标也许比较遥远和不确定。因此， 在追求长期目标的同时，领导者还必须将有限的组织 资源聚焦于重要的短期目标，以便组织具有良好的发 展势头，并确保组织的生存，这是第二种目标。沙克 尔顿几乎神奇地展现了这两种必不可少却截然不同的 领导技能。 乐意找到“新目标” 很难想象，有什么情景比“坚韧号”的终结更令 人沮丧。当探险船慢慢地被数以百万吨的冰块无情挤 压时，沙克尔顿和队员们痛苦不堪。连着几天，他们 注视着探险船在死亡线上挣扎。当这个漂在浮冰上的 移动之家分崩离析时，等在一旁的他们无能为力。 虽然浮冰、风及洋流变化不定，但船上的生活相 对稳定、有规律可循。队员们可以吃到温暖的食物， 身处熟悉的环境，他们感到安全舒适。但现在，被困 冰雪之中，孤立无援，他们习以为常的世界已经彻底 被颠覆了。 随着“坚韧号”的终结，沙克尔顿发现，自己徒 步横跨南极大陆的梦想也随之破灭。他面临的不仅是 失败。根据计划，人们预料他在1916年2月才会再次 现身，他们现在获救的可能性几乎不存在。 然而，在面临个人挑战的痛苦时刻，沙克尔顿却 能快速调整长远目标，从横跨南极大陆转向使每个探 险队员安全生还。重新调整了努力方向后，他这样写 道：“人必须向新目标努力，而让旧目标彻底消失。 ”因为没有获救希望，而且面对的是未知的生存希望 渺茫的未来，于是他转向探险队员，简单地说：“现 在我们要返回家了。” 面对如此巨大困境，沙克尔顿如何能做到临危不 惧，坚忍不拔？他个人肯定有些疑虑，在日记中他写 道：“我向上帝祈祷，祈求能成功地让全体队员都回 到文明世界中。”就是因为非常清醒自己作为领导者 的职责所在，他才放弃原先的计划，转移努力的重心 ，全力以赴实现新的使命。运用坚强的信念和意志力 ，他使其他人渐渐地对此深信不疑：他们会实现新的 目标，安全返回，无人送命。对领导者的启示 在努力探索未知事物时，人们必然会遇到无法预 料的情况。要进行真正意义上有新意和有挑战的探险 ，必然要面对变化的环境因素和不断变化的机遇。这 就意味着，作为领导者你要乐意去调整长期和短期目 标，不紧抱旧东西不放。而且，你必须能全力投入到 新目标当中，就如同你满怀激情为旧目标努力一样。 英特尔首席执行官安迪·格鲁夫做出转变公司发 展方向的决策就是一个经典案例。英特尔公司以生产 微处理器闻名，曾经是一家大型记忆芯片制造商。20 世纪80年代中期，日本芯片制造商将芯片价格降低10 ％，将英特尔挤出了市场。日本人成功了，英特尔因 此在一年内损失了1．73亿美元。 格鲁夫对各种选择进行了思考，决定引领英特尔 走出记忆芯片的领域，决心致力于微处理器的制造。 决策时，他向同事及前首席执行官戈登。摩尔抛出了 一个问题：“如果我们被踢出公司，董事会推举一名 新首席执行官领导公司，你认为这位新首席执行官会 怎么办？” 摩尔告诉格鲁夫，新首席执行官会带领公司走出 记忆芯片领域。格鲁夫决定，与其坐等接班人来进行 变革，不如自己来干。于是，公司开始转型，各种资 源被调动来开发英特尔微处理器，而这个领域当时比 不上芯片领域。新的发展方向为英特尔未来的成功打 下了基础。 英特尔继续自我调整，高瞻远瞩，以适应不断变 化的市场需求。当预测到个人电脑销量会下降时，英 特尔又大胆地转型，在有线调制解调器、无线芯片， 以及安全软件诸方面获利。公司后来将资源转而投入 到新产品系列的生产中：平板电脑和智能手机的英特 尔芯片。每次的转型，英特尔都寻找新市场，并以沙 克尔顿的方式勇往直前。P16－19