企业危机管理

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孙绪芹，男，1982年出生，江苏沭阳人，民建会员。南京大学历史学博士、南京大学政府管理学院博士后。现为南京体育学院体育与休闲学院讲师。研究方向为产业经济学、企业管理、经济史。发表论文3篇，出版专著3部。

内容简介

第一章 企业战略危机管理 第一节 企业战略危机概述 一、战略管理与危机管理 提及企业战略危机，我们一般会主观地将其理解为“企业在战略层面出现的危机”。但细究这一概念，我们会发现，传统意义上的“战略”管理是为企业在激烈的市场竞争中大展宏图，实现企业发展目标的一种外向的扩张性行为，而“危机”管理的特点是谨慎，是一种内收的威胁分析策略，两者原本是平行发展的领域。所以“战略危机”，实际代表着企业战略管理与危机管理的深度融合，其背后是传统的战略管理仅关注于战略的指导性作用，忽视其中的危机管理方法的固有弊端，其实践指导意义已经落后于时代的变化。所以将危机管理概念与战略管理相结合，将危机管理的防御能力添加到战略管理的进攻性市场定位中，以产生更全面的组织战略管理方法，具有理论与实践的多重作用，不仅拓展了两个领域的研究边界，对企业的战略布局与长足发展也同样具有重要的意义。 （一）战略管理 1.企业战略管理概念 战略管理是指企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，针对战略目标的实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施过程中进行控制的一个动态过程。动态管理的过程，亦即企业需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略结果付诸实施的反馈信息调整战略管理的过程。同时，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，是全过程的管理。 2.战略管理的过程 战略管理过程包括战略制定、战略实施、战略评价三个环节。一般的教材上，这三个环节是按直线列示的，即按顺序依次发生的。但实际上各环节之间是存在互相联系与交叉的可能，比如实施战略的过程中已经对战略进行了评价，两者就会出现重叠。所以，战略管理过程实际上是三个环节相互联系、循环反复、不断完善的，如图1-1所示。 图1-1战略管理流程框架 （1）战略制定 战略制定通常包括进行某种形式的外部评析，以确定关键的外部机会和威胁，并对组织最重要的优势和劣势（SWOT）进行内部评析。该阶段还包括任务、愿景和声明的制定以及长期目标的规范。战略选择或选择遵循上述步骤，并可通过使用TOWS矩阵（weirich，1982）来系统地确定先前确定的SWOT集合之间的关系（例如优势/机会、劣势/威胁）来促进，以创建基于这些组合的众多备选战略。所谓TOWS分析法即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。这种分析法也被称为“倒SWOT”分析法。 （2）战略实施 战略实施涉及修改组织结构和流程，以实现计划目标（即战略、长期目标）。该阶段包括制定年度目标和政策、分配资源以实现目标、调整激励和奖励系统以更好地匹配新的战略目标。 （3）战略评价 战略评价主要涉及传统的控制过程，包括审查和反馈绩效。评价正在实施的战略是否实现了企业的计划和目标，是否偏离了设定的轨道，并据此对现有战略进行纠正与调整。 3.传统战略管理的缺陷 战略规划与管理的目标是设计竞争战略，使企业能够在所处的行业竞争环境中找到位置，并超越当前行业形势的看法，将企业的目标放得更加长远。这种激进、前瞻性的思维取向忽视了可能损害企业战略管理过程的潜在问题，因而也欠缺对问题处理能力的培养。尽管成功地实施了规划好的战略，但许多公司仍可能对以下因素关注不够：如对环境具有重大隐性破坏的企业经营活动（如：切尔诺贝利）；未检查其存在潜在负面影响的产品（如道康宁硅胶乳房植入物）；可能被剥夺组织权利的利益相关者（例如美国邮政工人）等。 简而言之，在竞争激烈的市场中，战略管理可以为企业制定一个很好的竞争战略，但是它对企业可能面临的危机认识不足，对企业防御危机的应变能力考虑不周，对企业危机的内在机理，如危机成因、危机形成过程、预防危机的规律等方面的研究稍显不足，对可能采取行动防止意外、不可取和意外危机发生的防御行动关注不足。此类危机的发生可能会破坏企业在市场的成功，给企业带来经济损失，损害公司的声誉，最终企业的生存甚至可能受到威胁。 而新兴的危机管理理论大多停留在战术层面上，没有上升到战略高度。因此，真正行之有效的战略危机管理应该从理论上和实践上对危机进行统一，不仅具备竞争观念，而且要有危机意识，把危机管理意识融入企业战略管理过程中，制定战略管理的实施范围过程中研究企业危机的形成机理和危机产生、发展的规律，在战略管理职责中增加应对危机的措施，加强企业应对战略危机的能力，或削弱战略危机的不利影响能力，使企业战略在动态的竞争环境中更具有生命力。图1-2展示了危机管理的流程框架。 图1-2危机管理流程框架 （二）战略管理与危机管理 1.战略管理与危机管理的不同点 （1）教育背景 虽然危机管理和战略管理本质上都是多学科的，但每一个领域所代表的学科往往不同。从事危机管理研究的个人通常来自经济学、社会学、心理学、政治学、公共管理、公共关系、环境科学、化学工程、计算机科学和通信等领域。而战略管理的支持者通常接受过商业政策、一般管理、商业及其环境、国际商业和组织行为方面的培训。每门学科都有自己的视角来研究这两个相对较新和新兴的领域。 （2）文化（规范和信仰）取向 社会化倾向于形成一套与特定学科或组织内相关的明确而稳定的态度、信仰、价值观和行为（即文化取向）。例如，虽然战略管理研究人员和从业者坚持包括外部环境在内的开放系统观点，但危机管理支持者在提倡使用全系统观点时使用了更广泛的视角，其观点包括考虑组织的生产和破坏潜力、多系统的可靠性以及紧密耦合的复杂新技术的交互效应。虽然财务绩效是战略管理的主要目标，但危机管理的支持者将质量、安全性和可靠性也添加到公司的目标结构中。 （3）利益相关者观点 战略管理领域将股东、员工、供应商、金融家、政府机构和客户视为其主要利益相关者。危机管理支持者扩大了这一范围，将未出生的后代、特殊利益集团（例如生态学家）、地方政客、竞争对手等都纳入其中。通过上述讨论，我们可以明白为什么危机管理和战略管理领域迄今为止一直在分别发展。然而，正是这些观点和方向上的差异为二者提供了整合机会。幸运的是，危机管理的观点是对战略管理的补充，因此可以添加到战略管理过程中，以拓宽和加强它。整合任务还将通过危机管理和战略管理之间现存的大量共同点（即相似性）来促进。 2.战略管理与危机管理的相似之处 （1）对企业所处环境的关注方面 战略管理把环境看作开放系统，强调企业应根据所处的外部环境制定、调整发展战略；危机管理同样也拥有环境是开放系统的观点，它强调提高企业与环境的契合度或一致性，强调不仅要考虑外部环境对企业的潜在威胁，而且要考虑企业行为对环境的影响，以便更好地理解危机的动态并发展危机管理工作。两者的主要差别是：战略管理更多地关注环境由外到内的影响（即寻找机会和威胁），如环境带来的机遇和威胁；危机管理更多地关注环境由内到外的影响（即公司对环境的影响），如企业对外部环境的反应。 （2）企业高层管理者的参与 高层管理人员的参与被广泛视为战略管理和危机管理努力有效的必要条件。在战略管理领域，企业高层管理者或高层管理团队的作用是构建和指导流程，并为实际制定计划和战略的单位级经理提供象征性支持。危机管理领域将高层管理态度视为启动危机管理活动的关键，高层管理人员直接参与危机团队对其正常运作至关重要。危机的出现、危机管理准备的程度以及危机管理工作的有效性都在很大程度上受到高层管理人员的基本假设和活动的影响。 （3）对利益相关者的关注 随着外部环境对企业战略管理的影响越来越大，企业战略管理过程必须充分考虑各利益相关者群体（如顾客、员工、供应商、竞争者、债权人、政府金融机构等）的利益。管理者被看作是各相关利益群体的利益平衡者。由于各相关利益群体对企业的影响巨大，甚至可能给企业的长远生存和发展带来灾难性的损失，造成企业危机，因此危机管理比战略管理关注更多的利益群体。 （4）对整个组织的关注 战略管理领域自成立以来一直关注整个企业（即整个组织）的管理。同样，危机管理试图管理可能干扰整个组织的危机。两者都站在整个组织的高度，关注组织和相关利益者以及整个行业和环境的生存或发展。 （5）一致模式的表达 将危机管理整合到战略管理过程中的一个关键之处是，这两个领域都开发及描述其过程中的公式和实施方面的模型。此外，战略管理和危机管理的支持者都认为，他们的理念应该贯彻于企业生产经营的全过程。由于这两个过程的重要性，战略管理和危机管理主要关注组织及其受影响的成员的长期生存和福祉。战略管理和危机管理都有制定和实施两个过程，两个过程都是持续的、循环发展的，都特别关注企业的长期生存和可持续发展。 （6）存在突发事件的持续性过程 战略制定是一个连续的、复杂的过程，通常也对一些突发事件进行考虑，尤其是为应付外部环境的变化而制定战略时，会加入对突发事件的管理程序。危机管理的研究者发现，高层管理者对一些事物的看法存在一致性，如对组织的认同，因此有形成对危机认识一致性的可能。不论是环境导致的，还是在组织成员的行动中产生的，危机是组织中的突发事件，无论是由环境决定（强加的），还是由组织成员的选择和行动引起，它都随地存在、随时会发生。 以上都是可以把危机管理整合入战略管理过程的关键之处。 3.将危机管理融入战略管理的重要性 将企业危机管理融入企业战略管理之中，首先有利于提高企业决策者的决策水平，在面临企业的战略性选择时更趋于理性与科学性，使企业的发展战略更具策略性，企业的运行也更平稳，同时也有助于决策者增强全体职工的危机意识，防微杜渐，避免危机事件威胁到企业的生存与发展。其次，在企业战略中融入危机管理，有利于企业从管理制度、管理过程等环节贯彻危机管理，根据企业的实际情况建立危机管理程序，准备好危机预案，增强企业识别危机、抵抗危机、解决危机的能力。最后，有利于企业的管理创新，每经历一次危机，企业都会从中找出自身的不足或管理中存在的没有被发现的问题，从而进行相应的改进或调整，从组织机构的设置到管理权限，甚至管理机制的各个方面都可以改变，保证企业更健康、更快速地发展。 4.企业危机管理与战略管理融合的影响因素分析 实现企业危机管理与战略管理融合受多种因素的影响，主要包含以下四点： （1）企业管理者的意识与能力的缺失 2019年末突发的新冠疫情给企业带来了巨大的打击，经此事件之后，我国相当部分企业管理者已经具备了一定的危机事件应对能力与预防意识，但在管理实践中予以贯彻的并不多，从企业战略的角度考虑的就更少了。有的企业虽然实施了危机管理，但企业中高层管理人员却普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。一般地说，他们对于与企业经营效益直接关联的危机具有较高的敏感度，而对于与企业经济效益关联不直接的危机则敏感度相对较低，如并购、诉讼、工作事故、媒体危机等。然而，这些非直接关联的危机，如果得不到及时有效的处理，同样会给企业带来严重危害甚至是毁灭性的打击。 （2）专业危机管理人才的缺乏 调查显示，在企业最经常面临的危机中，人才危机处于首要地位。其中，精通危机管理的专业人才的缺乏对企业的影响也日渐明显。当企业发生危机时，企业管理者感到束手无策，也缺乏系统性的对策。比如，如何正确对待危机事态；采取何种危机处理措施；面对员工、顾客、公众和政府应该采取什么样的行动；危机过去之后，企业将从何处着手恢复管理和经营正常秩序等，均离不开专业的危机管理人才。 （3）危机管理团队的缺乏 虽然危机管理并非只是特定部门或特定人员的职责，而是企业内各部门的联合责任，但是在企业内设立危机管理团队是完全应该且必需的。一个有效的危机管理团队应该包括决策层负责人以及企业各部门的主管或优秀人才，还可外聘公关专家，组成一个智囊团。一旦企业出现危机时，危机管理团队就应当在企业高级管理人员的组织和协调下快速进行危机的处理。危机管理团队应该是企业的常设机构，但目前大多数企业内尚未配备。 （4）危机评价机制的不科学 危机的出现并非一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。由于没有及时地、科学地评估，很容易被管理者忽视。现有评估体系也可能存在一些不足，如：片面强调短期的财务指标；评价手段不够先进；评价指标不够全面；评价过程缺乏动态管理等，这些都影响着评价结果。 5.把危机管理融入企业战略管理的过程 图1-3显示了一个新的综合战略管理过程模型，该模型结合了危机管理视角。之前描述的规范性危机管理过程模型已融入传统的战略管理过程模型。该组合模型代表了该战略中的程序整合，将通过直接纳入流程的危机程序来制定和实施。由于同时进行这些过程，管理者不会倾向于认为这些领域具有严格独立的边界，因此对融合后的过程更易产生认同。它同样分战略制定、战略实施和战略评价三个步骤。 图1-3融合后的战略管理过程 （1）战略制定阶段 在该阶段仍然采用SWOT法评价内外部环境，找出企业的优势和弱点，分析环境的威胁和机遇，不仅仅把视点放在产品和提供的服务的积极影响上，还要进行危机筛查，找出企业中有可能存在危机的脆弱和敏感的领域；复杂的新技术和新系统中潜在的风险和破坏性也要受到关注，以识别各方面存在的失败的可能；认真评估产品和生产过程，确定是否会产生危机，并随时做好应对准备；对外部环境的影响进行估计。识别技术和社会领域可能带来的风险。该阶段的关键是让管理者有一种危机意识，牢记对危机的否认可能带来严重的后果。 危机筛查后找出几个低概率高威胁的事件、企业的弱势及可能对顾客、员工和环境产生负面影响的产品，再结合SWOT分析的结果进行总体评价，制定出几个备用战略，在形成确定的战略之前，需要有修订过的使命陈述和一系列长期目标（3—5年），其中包括利益相关者分析。最后，充分把握组织内部的优势，回避弱势，削弱环境对企业的威胁和企业对环境的不良影响，探索市场环境和去掉危害后的产品带来的机会，同时考虑危机回避技术，形成有竞争优势的、有弹性的执行战略。 （2）战略实施阶段 这一步骤要制定清楚的公司政策和年度目标以分步实现长期目标，还要制定出危机管理计划并明文规定，包括预期的程序以及员工和管理者的职责。建立危机管理小组是重要的危机管理准备战略，在危机发生时可以迅速投入工作，危机管理小组的核心成员应包括拥有危机处理技能的管理人员、能快速反应不同危机并进行管理的不同专家。另外还要有人力资源、法律、保险、质量保证、安全与健康、公司公共关系方面的代表，核心成员要有CEO的支持和充分授权，以决策和获取资源。危机管理小组成员要能处理压力，面对高压环境仍能保持灵活性和创造性，此外，外部专家也应纳入小组。 （3）战略评价阶段 用向前反馈和向后反馈机制对战略管理和危机管理的结果进行评价，再用评价获得的信息解决问题，采取相应的行动修改战略和奖励绩效。特别预警控制也被纳入战略管理过程，通过定期对危机进行模拟，做好能随时应对危机的准备，并探索其他的防止危机战略。若有必要，进入下一轮制定战略管理过程之中。 二、企业战略危机概念与表现形式 （一）战略危机的概念 战略危机一词的概念不能脱离对“危机”的阐述。当一群人、一个组织、一个社区或一个企业意识到对共同价值观或维持生命的系统的威胁，需要在高度不确定的情况下做出紧急反应时，我们会谈论到危机。迄今为止，理论界对企业危机的定义存在诸多争议。中外专家对危机所具有的特质：严重性、破坏性、复杂性、动态性、扩散性等有着不同认知，因此这些学者对危机名词的概念界定也有不同的阐述。表1-1展示了一些具有代表性的观点。 通过对众多学者的概念解释的汇总，笔者总结出了经典的危机理论包含的重要因素。危机诱因的存在；难以预测性；处理的紧迫性；资源整合的高要求性；对企业价值的威胁与破坏性。在此基础上建立的战略危机概念，即严重削弱管理者实施原有企业战略能力的突发事件或一系列事件。这类事件既可能来源于企业外部环境，也可能与企业内部环境密切相关，其最终的结果就是妨害企业战略的实施，给企业价值带来了威胁与破坏。 另一种战略危机的概念起源于对企业危机诱因及其预警的分类研究，在这种分类方式下，企业危机诱因首先被分为外部诱因和内部诱因。外部诱因主要是来自企业外部环境及其变动带来的诱因，内部诱因是来自企业内部，由于生产经营和管理问题而产生的诱因。由于外部环境给企业带来的威胁通常具有不可抗拒性，因此不适宜作为预警研究的对象。在内部诱因中，按照美国哈佛大学Porter教授关于企业管理是战略管理与运营管理的组合的思想，将企业内部危机诱因划分为战略层面与运营层面展开研究。运营层面的危机诱因又包括来自企业内部不同职能，如供应、营销、人力资源、财务等方面的危机。 （二）企业战略危机的表现形式 1.重战术，轻战略 战略和战术的概念最初来源于战争和军事活动。战略着眼于战争全局性的研究，战术则针对局部战役而言。正确的战略指导是企业迈向成功的必要条件：如果企业的战略是正确的，即使个别战术运用错误，最终仍能取得成功；反之，如果只重视战术，忽视战略，企业的发展就会迷失方向，最终在激烈的市场竞争中被淹没。企业的成功需要成功的战术，而仅有成功的战术却不能造就成功的企业。对企业而言，战术上的失误只会伤筋动骨；而战略上的错误或者缺乏战略，很可能会误入歧途甚至走上不归之路。 2.逐眼前利，目光短浅 空间思维和时间思维是战略思维的两大要件：从空间上讲，战略管理要求全局部署；从时间上讲，战略管理要求深谋远虑。在战争中不深谋远虑，将一事无成。在竞争日益激烈的商战中亦是如此。如果企业没有远见卓识，只顾及眼前利益而忽视对未来的研究，往往会患上急功近利的“近视症”，导致企业的短命。 3.内外部认识不足，战略不切实际 “天时、地利、人和”是企业成功的三大基本因素，其中天时和地利都是企业生存的外部因素。“为将者须知天知地，善用天时地利”，为商者也该如此，要懂得适应天时和占据地利。在瞬息万变的市场环境中，制定企业战略首先要分析环境，从而适应企业所处的外部环境；如果忽视外界环境的变化，企业往往会处于被动局面，甚至会一败涂地，血本无归。 “知己知彼，百战不殆；知天时地利，百战不殆。”古代军事家孙武不仅同时强调外部环境和内部条件对战争胜负的重要作用，而且将后者放在优先的位置上来考虑。从哲学的角度出发，无论是天时，还是地利，都是外因；相对于外因而言，内因则是影响事物发展变化的主导因素。因此，分析内部条件，是企业生存和发展的基础，是战略定位的关键起点。如果要在激烈的竞争中立于不败之地，首先要看清自己。 4.孤立看待战略，忽视组织配套 企业战略管理的实践表明，企业的组织结构是实施战略的重要基础，战略目标的实现在很大程度上取决于企业的组织结构与既定战略的匹配程度。并且，企业战略与组织结构之间的关系是后者服从于前者。如果只关注战略本身的变化，忽略组织结构与战略的匹配，可能会使新战略的实施效果大打折扣，甚至会功亏一篑。 5.战略已到位，文化拖后腿 在企业经营活动中，一个新的战略的制定和实施，都需要企业原有文化的配合，但由于原有的企业文化具有滞后性，很难与新战略适配。同时，随着企业经营的发展，企业组织规模的扩大，企业员工的增加，也会给企业带来新的文化。尤其是随着新科学新技术的发展，日益激烈的竞争形势同样也会要求企业文化的提升。这种变化环境，给企业的高层管理者带来了一个新的课题：在战略管理中，企业内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，扬长避短，为企业战略的成功提供保证。 6.战略实施僵化，缺乏动态调整 纵观世界万物，无不处于变化之中；矛盾的双方，无不处于相互变化之中。变化是永恒的，一切科学都在研究变化，企业要做好战略管理，也要研究变化。企业的发展战略会随着外部环境、自身条件及竞争对手等诸多因素的变化而发生变化，战略的实施也要根据变化而变化，万万不能“以不变应万变”，否则会走向形而上学的误区。从某种角度而言，战略的实施比战略的规划和制定更具有难度，因为战略的制定是静态的，而战略的实施受到很多不确定因素的影响和制约。