管理的戒律经营的戒律营销的戒律大全集（超值金版）

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再深谋远虑的管理者也不可能洞察一切变化，预测到所有风险。管理者 应当发 挥团队的力量，利用大家的智慧，集思广益，群策群力，以发现自己所不能 解决的 问题。解决自己所不能发现的问题。独断专行。不让团队参与战略规划是要 不得 的。 为了企业的长远发展。富于智慧的管理者需要做的不仅是全神贯注于企 业的远 大战略，还应当努力吸取员工的集体智慧，与团队里的其他人肩并肩共同前 进。共 同的远大理想将会促进团队的上升和活跃。只有吸引人们参与企业战略的制 定，产 生共鸣。企业才可能持续发展。 请下属参与战略的制定，无疑会有许多问题产生，如延长决策时间、议 而不 决，甚至会出现管理者的意见面临被否定的局面等。但这些问题不是原则本 身的错 误，而是操作上的不当造成的。管理者在请下属一起制定战略时，一定要注 意以下 几个方面： （1）限定主题。管理者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向 ，提供思 路，防止参与者讨论问题事无巨细，分不清主次，或扯到另外的问题上去， 导致浪 费时间，偏离决策主旨。 （2）协调纷争。由于不同部门和个人有着不同利益，因此，会从各自 的角度提 出不同意见，争论是不可避免的。管理者一定要清楚，即使强行执行的正确 目标也 比自愿执行的错误目标更行之有效。所以，在完善方案、协调各方利益、争 取得到 更大范围的支持时，必须以确保战略的正确性为底限。 （3）信息共享。让多方参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花 齐放的氛 围。但管理者常常会发现，在各种意见中常有些明显的不合时宜、漏洞百出 或没有 见地与深度的看法，或纠缠于鸡毛蒜皮、细枝末节，或仅为争得某些局部利 益，结 果造成时间的浪费或双方的僵持与尴尬。解决这个问题的方法是，给下属提 供充分 的资料。以使其提出的意见有所依据，这就是信息共享。信息共享应该成为 一种常 态，以防止无客观依据的主观臆断和只见其一不见其二的片面性，确保决策 目标的 正确性。 另外，通常员工不愿表达不同意见，只是服从上级要求，被动执行决策 。管理 者应该寻找机会、创造机会改变这种状况，让员工真心参与到企业的政策制 定和实 施中来。 团队里经常发生许多变化甚至变革，这是一个企业保持活力、不断发展 所必需 的。 人们对变革的反映有好有坏、各不相同，如对变革的目的、必要性认识 不到 位，对主张和实施变革的人缺乏信任等。因此，要从以下几个方面来进行说 服和引 导： （1）说明变革的目的是什么。要让其接受和支持变革，必须先让其明 白变革的 目的，以及变革对企业、对员工的好处是什么。对企业、对员工有好处的变 革没有 人不支持的。 （2）分析形势，讲清楚为什么要变革。变革的力度越大，就越要讲清 其必要 性。只有把面临的形势和所处的环境分析透彻，给员工讲清楚，大家才会理 解变革 的意义，从而支持变革；否则，员工就会从自己的角度来解释和揣测，从而 怀疑管 理者采取变革行动的初衷。P7-8