不对称创新（挑战者的成功之道）/商业创新系列丛书

作者简介

吴振海，现任北京英诺信创新管理咨询有限公司总经理，清华大学工商管理硕士，不对称创新战略理论创始人，著有《不对称创新：挑战者的成功之道》。曾在北京恒基伟业电子产品有限公司和西门子（中国）公司任职，在移动通讯、消费类电子产品和家用电器等竞争性行业领域具有丰富的市场营销和产品规划经验。主要研究领域包括：战略创新和产品创新。

内容简介

以弱胜强的战略是非竞争战略 竞争战略大师迈克尔?波特说：“企业要想繁荣的话，重要的问题并不 是你在哪个产业竞争，关键在于你如何竞争。” 但是对于具有雄心壮志的挑战者来说，这句话应该改为：挑战者要想自 身企业繁荣的话，重要的问题并不是说你在哪个产业竞争，关键在于你如何 “不”竞争——避开和强大对手的正面竞争。 处于相对弱势地位的挑战者为什么要规避和强大对手的正面竞争呢？ 这正是由挑战者和强大对手的资源实力差距所决定的。如果挑战者不是 避实击虚，而是以硬碰硬，那么就会被资源、能力强大得多的竞争对手所击 败，这样企业就无法生存发展。 对处于相对弱势地位的挑战者来说，生存发展的最佳方式就是摆脱有利 于领先者、不利于挑战者的竞争局势，积极创造更有利于自己生存和发展的 非竞争局势。 那什么是非竞争？要想真正认识非竞争的概念，我们还是先看看研究直 接竞争的博弈论。 1994年，普林斯顿大学数学系教授约翰?纳什，凭借“纳什均衡”的博 弈理论荣获诺贝尔经济学奖。所谓博弈行为，就是具有竞争或对抗性质的行 为。在这类博弈行为中，参与斗争或竞争的各方，各自具有不同的目标或利 益。参与竞争的各方，为了达到各自的目标和利益，必须考虑其对手的各种 可能的行动方案，然后选取对自己最为有利或最为合理的方案。在国外很多 大学，博弈论成了热门课程，不少商学院甚至定其为必修课。在一些全球著 名的咨询公司的战略咨询服务中，博弈论也得到很多应用。 但是博弈论有一个重要的假设，即竞争的不同参与者之间，其决策是具 有互动性的，也就是你的选择会和对手的选择相互影响。举例来说，伐木工 人的决策和一个军事指挥官的决策在本质上是不同的。伐木工人砍树的时候 ，他根本不需要担心木头会跳起来反击他，木头和工人之间不存在对抗；而 一个军事指挥官指挥战斗，打算消灭对手的时候，自己的每一步行动都可能 引来对手的抵抗。博弈论就是建立在竞争参与者之间的决策相互影响的基础 之上的。 如果说竞争就是强调和对手的互动，在相同的活动上比对手做得更快更 好，那么非竞争则是避免和竞争对手形成互动的局面。 挑战者战略的核心就是要创造一种和强大对手没有互动的非竞争局势， 把对手变成被动没有反应的“木头”，把自己变成积极主动的“伐木工人” 。 创造非竞争局势才是竞争的最高境界。 老子在《道德经》中说：“天之道，不争而善胜。”如何做到“不争而 善胜”呢？在海尔集团内部的一次竞争力讨论会上，张瑞敏曾经给他的管理 人员讲了这样一个故事。 1965年，那时我还在上中学。有一次到中山公园去劳动，在我们喂狼的 时候，出现了一种现象：如果给狼扔一根骨头，这些狼就同时来抢这一根骨 头；可是我们同时扔进去五六根骨头，这些狼也还是挤在一起去抢其中一根 。于是，我就总在思考这种现象：为什么每一只狼不是各啃一根骨头，而总 是去抢同一根，然后再抢另一根呢？ 做一只“聪明的狼”，抢夺另外一根骨头，是“不争而善胜”的一种方 式，但这也往往是市场领先者或强大对手所采用的“不争”的方式。所以， 作为世界上最大的日用消费品公司之一的宝洁公司会宣称：“当对手关注我 们的时候，我们在关注消费者。” 但是，中国有多少企业能像宝洁这样“不争而善胜”？ 挑战者战略也是要“不争而善胜”，但是这里的“不争”含义有所不同 。挑战者既要关注客户，同时要关注竞争，还要不被强势对手所主导。挑战 者的“不争”战略，是创造一种“致人而不致于人”的积极主动的非竞争局 势。挑战者的“不争”战略是让强大对手不同我争或无法同我相争。 没有和竞争对手的互动，挑战者所采取的任何创新的战略行动，才能在 较长的时间内保持相对的竞争优势，更快地成长发展，以最小的代价取得最 大的胜利。 如果说领先者的战略是竞争战略的话，那么挑战者的战略就是非竞争战 略。如果说领先者追求的是竞争优势的话，那么挑战者追求的就是非竞争优 势。处于相对弱势地位的挑战者要想取得成功，就要在和强大对手没有竞争 互动的条件下，一斧头、一斧头地把对手这棵粗壮的大树砍倒。 P7-10