高情商管理(带团队就是抓细节)

作者简介

南勇，早年留学*本，获得东京早稻田大学商学硕士学位。回国后，先后在润滑油、汽车销售等行业从事管理工作。著有《给你一个公司，看你怎么管》系列、《*民经济学》等畅销图书，其中《给你一个公司，看你怎么管》系列，荣获首度机场2011年度畅销管理书以及**网2011年度十大管理好书。

内容简介

某*，和一群汽车圈儿的朋友聊天，聊到了员工 薪酬的话题。 期间，我和朋友们发生了一点小争执，针对“一 线销售人员”和“前台接待员”这两个工作岗位，到 底哪一个薪酬标准应该设得*高一些引起了分歧。 一般来说，在汽车销售行业，这两个岗位的收入 水准是不可同*而语的，前者的收入往往是后者的几 倍甚至十几倍。 并且没有人对这一惊人的差别感到有什么不妥。 在朋友们的眼里，“前台”是一个无足轻重的角色， 每天的工作无非就是接接电话，做做记录而已，** 堪称清闲，甚至有点“*肋”的感觉。这样的岗位其 实可有可无，能领一点基本工资已经算不错，把这些 人的价值和为公司冲锋陷阵、创造收益的销售人员相 提并论，本身就是一个错误的命题。 所以，他们的一致结论是：“销售”一个月挣一 万都不多；“前台”一个月拿两千都不少。 我却有不同的看法：如果我自己有一家店，我愿 意付一万元月薪去聘请一位“前台”，当然，是一个 “称职”的前台。 这其实是一个特别简单的数学问题。 这里面有两个关键词：一*“顾客信息”，一* “成交率”。 “前台”的工作内容，不只是接电话、做记录这 么简单。他们还有一项极为重要的使命——收集顾客 信息。 全面、**地掌握顾客信息到底有多重要？ 让我们算一笔账。 我们假设一家店的平均成交率是10%（这就意味 着平均每接待十个顾客，就有可能成交一台车），那 么，这就意味着如果这家店平均每天漏掉十个顾客信 息，就等于每天少卖了一台车。这样算下来，一个月 就会少卖三十台，一年就会少卖三百多台。三百多台 ！这是个什么概念？几千万的营业额，上百万的利润 啊！ 用这些钱去聘请几个高薪“前台”，会是一项亏 本的买卖吗？ 答案显而易见。 虽然，现实世界中的情况不会这么单纯，但大体 上的逻辑是一样的。 遗感的是，我没能说服，至少是**说服我的那 几位朋友。他们脑子里的固有观念实在是太强大了。 我实在很难在短时间内扭转他们的想法。 所谓“ 窥一斑而知全豹”。这几位朋友的观点，在当今中国 服务业具有极大的普遍性。 既然如此，这**章的内容，就让我们开门见山 ，聊聊那些和“顾客信息”有关的事儿。 **节 套路没用对，肯定掉链子：做不到是因 为不想做到 “顾客信息”是所有服务行业的起点，无比重要 。 那是八年前的事儿了。 那个时候，我还在一家三线城市的汽车销售集团 任管理总监，专职负责集团整体的管理工作。 那家集团公司下辖十数个品牌，高中低各个档次 都有，几乎每年都会有新店开业。 故事，要从一家开业还不到一年的品牌销售店说 起。 这个品牌算是畅销品牌，在这座城市的销量一直 不错，而且迄今为止只有一家竞争对手，所以老板认 为是个好机会，费尽心思干掉无数竞争者才从厂家那 里争取到另一家新店开业的资格；满以为能共享红利 ，结结实实地分一杯羹，没想到除了开业头几个月生 意还算凑合之外，其后的几个月生意一直不咸不淡、 不温不火，让老板分外头疼。 一个周一的下午，在这家店二楼的总经理办公室 ，老板、我还有这家店的总经理汪海，三个人开了个 小型业务会。 “不应该这样啊！”老板忿忿地道，“现在*系 车销量这么好，就算多了一家店，也应该‘雨露均沾 ’才对啊！市场蛋糕变大了嘛，应该大家都有得赚呀 ！这么大的市场潜力没道理养不活两家店啊！” P6-7