卓越定价（创造价格优势的定价策略）（精）

作者简介

克雷格·扎瓦达是麦肯锡公司全球董事，现驻宾夕法尼亚州匹兹堡分公司。克雷格于1997年加入麦肯锡公司，具有为多个行业企业提供咨询服务的经验，协助企业发现定价机遇，提高定价水平，克雷格的文章发表在《哈佛商业评论》《兼并与收购》《麦肯锡高层管理论丛》等刊物。 埃里克·罗格纳是麦肯锡公司全球董事，现驻美国俄亥俄州克利夫兰分公司。自1994年加入麦肯锡公司以来，他已为全球所有主要市场提供过咨询服务，帮助客户解决定价和营销问题。他在《营销管理》《原始设备供应商协会(OESA)会刊》和《麦肯锡高层管理论丛》等刊物发表多篇文章。 迈克尔·马恩是麦肯锡公司全球董事，现驻美国俄亥俄州克利夫兰分公司。迈克尔于1977年加入跨国咨询公司——麦肯锡公司，他提出的部分分析方法，已经在发现和捕捉定价机会方面得到广泛应用。他发表了很多有关定价的文章，著作曾发表在《华尔街日报》《纽约时报》和《哈佛商业评论》中。

内容简介

两种行动的选择 无论是改进客户的利益或调整价格，还是把它们进行组合，营销管理 者们都有两种基本的选择：保持公司在等价值线上的位置不变，或者脱离 原来的等价值线，使企业进入价值优势区域。他们可以选择首先采取行动 还是等待对手先行动然后做出反应。但有一点是至关重要的，企业必须清 楚这些行动的本质(是保持在原来的等价值线上，还是脱离原来的等价值线 )，因为每种行动都会带来不同的结果，包括竞争企业和消费者不同的反应 ，以及不同的价格、销售量、利润和风险。 当企业开始筹划在价值分布图上改变定位时，它们必须首先弄清一个 中心问题：它们希望未来的价值分布图是什么样子的?如果一家企业已经开 发出自己的价格优势，它通常会花几年的时间来确定理想的价值分布图， 这个价值分布图所表现的是企业希望的定位以及每个竞争企业最佳的定位 。然后，企业要把这幅价格分布图作为奋斗目标，制定最好的战略为自己 定位，并努力影响其他竞争企业的定位方式，以期实现自己的目标。 举个例子，假设一家新的竞争企业进入了一个稳定的市场，它希望得 到10％的市场份额。这时经验丰富的原有厂家不会选择以激进的手段全面 打击新的竞争企业。相反，它可能首先描绘出五年后的价值分布图，然后 确定新的竞争企业在价值分布图中最有利于原有厂家的定位。例如，让新 的竞争企业在低价格／低利益的区域占领10％的市场份额，同时在这个过 程中，原有厂家会极力避免行业等价值线的整体下降。这样，原有厂家就 会制定一整套以消费者为目标的、增加利益的活动，一步一步地将新竞争 企业逼入低价格／低利益的价值定位区间。 沿着等价值线重新定位。沿着等价值线对产品进行重新定位，要求对 价格和利益同时进行相应的调整。这种方法采取的行动通常不那么激烈， 与脱离原来的等价值线相比，引起竞争企业强烈反击的风险也比较小。沿 着等价值线进行调整可能引起市场份额的重新分配，这要看消费者聚集的 位置和其他竞争企业的定位。但一般来说，这种重新定位方法的重点不在 于赢得市场占有率，而是增加利润。如果企业想了解采取的行动会对价值 分布图产生什么样的影响，就必须充分了解市场上普遍的价格分布图格局 ，当然也包括企业自身的定位。 企业沿着等价值线进行移动时会发生两种情况：一种情况是保持在当 前的竞争定位所设定的价格／利益边界之内，另一个情况是该企业定位的 变动范围超出了两个极端(这两个极端是指最高端的竞争企业和最低端的竞 争企业)。如果新的定位代表着一个更具吸引力的消费者聚集区域，并且企 业的产品能够在竞争企业中脱颖而出，那么保持在原来定位的范围内就会 取得成功。在原来的价值／利益界限内的行动不太可能扩大整个市场规模 ，所以随着市场份额的变化，面临销售量下降的竞争企业会做出还击。常 见的还击手段很可能是降价，企业应该认真考虑自己的策略，避免卷入降 价的旋涡当中去。 另一方面，如果企业的重新定位超出了当前的定位界限，就会吸引有 潜在需求的消费者，而使产品市场得到扩张。这种扩张可能来自高端市场 或低端市场。由于企业宣称它要开拓新的市场区域，所以其他竞争企业受 到的威胁比较小，不太可能会立即回击。(但是，如果企业的定位变动取得 了成功，其他竞争企业有可能会尝试着效仿。)成功会带来巨大的回报，但 为了这个成功，企业必须准确地识别和量化未在市场上得到满足的消费者 需求。这将是非常困难的，因为在企业将产品和产品价格介绍给消费者之 前，这些消费者可能并不知道自己想要什么，或者他们愿意为了这件产品 支付多少钱。(在本书第6章将对新产品的定价问题做进一步的讨论。) 无论怎样重新定位，企业将产品定位沿着等价值线变动时，它必须清 楚这样做将要面临的风险和机遇。当产品的定位发生变动时，企业必定会 失去某些更喜欢以前的定位的消费者，并赢得一些喜欢新定位的消费者。 显然，企业的目标是获得的消费者多于损失的消费者，但是由于对这个平 衡关系的错误理解，企业可能会损失大量有吸引力的消费者，换来了一些 不太具有吸引力的消费者，或者换来有更多竞争者争夺的消费者。 如果企业想要维持在原来的等价值线上，它必须在采取利益变动的同 时，用相应的价格变动与之匹配(或者，在极少的情况下，进行相反的操作 )。正如我们在苏尔发动机公司的案例中看到的，如果提高的价格不足以抵 消增加的利益，常常会迫使竞争企业做出反应，这种反应通常是降价。相 反，如果将价格提得很高，以至于超过了产品利益改进的价值，那么销售 量必然遭受损失。前面曾提到的市场研究工具将有助于企业为利益的变动 寻找与之匹配的合理的价格。 沿着等价值线调整产品定位的企业还要小心隐藏着的陷阱，这些陷阱 往往超过了单方面的调整价格和利益。当企业将定位沿着等价值线调整到 高端市场时，它可能会发现，这个新区域的消费者期望的利益与企业愿意 或者能够提供的利益截然不同。虽然企业可以制定更高的价格，但满足这 些消费者也需要更高的成本。举个例子，在食品市场上，如果企业将定位 移动到完全的天然食品或者使用有机肥料的产品，它将可以获得溢价。然 而，这样的变动也会增加这家企业的仓储和包装成本。 相同的道理，降低市场定位同样会引来意想不到的麻烦。经常出现这 样的情况：供应商不能或者不愿意降低低价产品的服务水平。例如，如果 企业因为配合低价产品而降低服务的档次，那么整个企业的品牌将受到不 利的影响。如果企业真的降低了服务的档次，那么这种选择低档市场定位 的做法将损害与该品牌相关的关系利益。另一方面，如果企业在低档市场 上提供的产品非常好，就有与其高端业务自相残杀的风险。此外，沿等价 值线向下调整的企业通常无法在低端市场建立具有竞争力的成本定位。发 生这种现象的部分原因是，企业很难改变为高端产品设计的开发和生产模 式。因此，最终的结果是，毛利和投资回报率(Return on Investment， ROI)都很低，不足以支持企业的行动。 P71-74