接班人：领导系统与制度建设

作者简介

徐升华历任美国BLU Products 亚太区人力资源总监和全球财富500美国Jarden Inc中国区人力资源总监。拥有大型跨国企业15年的人力资源管理与实战经验。专业研究方向为参与型组织建设、跨文化HR管理、HRBP价值提升与绩效改进、高效能员工打造与发展、中高级人才竞争力打造与发展。

内容简介

第二节？掌舵者是决定性因素 在新时期，打造世界一流的企业需要世界一流的掌舵人。 按照企业生命周期理论，企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。每一个阶段，企业掌舵人的核心能力和需要扮演的角色都不尽相同，职责也各有侧重。但是，在每一个阶段，企业都有不同的成熟程度（如图1-1所示）。在企业的不同阶段，划分不同的成熟度，更有利于企业掌舵者把握全局、驾驭企业的战略发展方向和优先事项。 图1-1？组织成熟度发展模型 有研究发现，处在不同发展水平或者不同阶段的企业所需要的企业掌舵人也是不同的。在创立初期的企业，可能需要配置“特种兵”型的掌舵人，换句话说需要什么都会干的全能型掌舵人。此时的掌舵人需要身怀十八般技艺，既能做客户代表，又能做财务会计，还要擅长开发新产品和服务；既要懂生产制造流程，还要能负责品质管控；既能玩转供应链，还能玩转人力资源，一句话概括起来就是什么都要干。在成长期的企业，掌舵人需要带领全体员工冲锋陷阵，攻城略地。同时，意志力和判断力都必须强韧准确，能坚持到底。在这个时期，掌舵人还必须努力成为“制度构建者”，将原本的游击队改建为正规军。在成熟期的企业，已经打开了市场局面，在市场上占有一席之地后，掌舵人要格外注重建立管理架构和行政体系，要依靠系统和流程来运作。在持续发展期（或衰落期）的企业，系统和流程的力量越来越强，掌舵人也成了“贵族”，把自己和基层员工以及市场上的一线客户隔开，听取意见的来源是公司高管，而不是基层员工和客户。这个时期，除非内部来一次大手术，对结构和组织做出调整，回到创业初始的状态，否则公司只能随时间逐渐老去，直至结束。 基于企业的不同发展阶段和企业成熟度模型，以及掌舵者在新时代肩负的双重使命，有必要给企业的掌舵人画一个像，如图1-2所示： 图1-2？企业掌舵人画像 这幅新时代企业掌舵人的画像，清晰地勾勒出了企业掌舵人应该履行的使命，承担的职能，拥有的素质，怀有的观念，抱有的精神和意识，掌握的知识和能力。当然，这只是一副画像，而仅靠一副画像是不能够诠释企业掌舵人的全貌的，所以在后续的章节中，我们还会进行详细的阐述。